案例分析：內(nèi)部控制

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1、案例分析1：內(nèi)部控制框架某國有大型集團(tuán)公司在2008年12月26日召開了由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員參加的關(guān)于集團(tuán)內(nèi)部控制建設(shè)和實(shí)施的高層會議。會議中，公司有關(guān)高層管理人員的發(fā)言要點(diǎn)如下：總經(jīng)理劉某：（1）加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)十分重要，可以杜絕財務(wù)欺詐、串通舞弊、違法違紀(jì)等現(xiàn)象的發(fā)生，這是關(guān)系到集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的重要舉措。（2）集團(tuán)公司內(nèi)部控制建設(shè)應(yīng)當(dāng)抓住重點(diǎn)，尤其要注重加強(qiáng)對控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動等內(nèi)控要素方面的建設(shè)，企業(yè)文化方面對內(nèi)部控制影響較小，可不必投入太多人力、物力。常務(wù)副總經(jīng)理張某：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中面臨著各種各樣的風(fēng)險，這些風(fēng)險能否被準(zhǔn)

2、確識別并得以有效控制，是衡量內(nèi)控質(zhì)量和效果的重要標(biāo)準(zhǔn)。建議重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)內(nèi)部各種風(fēng)險的識別，找出風(fēng)險控制點(diǎn)，據(jù)此設(shè)計相應(yīng)的控制措施，來自集團(tuán)外部的風(fēng)險不是內(nèi)部控制所要解決的問題，可不必過多關(guān)注。在內(nèi)控建設(shè)與實(shí)施過程中，對于那些可能給企業(yè)帶來重大經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險事項(xiàng)，應(yīng)采取一切措施予以回避。協(xié)管人事的副總經(jīng)理周某：集團(tuán)公司可以從完善人事選聘和培訓(xùn)政策入手，健全內(nèi)部控制。（1）建議子公司的總經(jīng)理和總會計師由集團(tuán)統(tǒng)一任命，直接對集團(tuán)公司董事會負(fù)責(zé)。（2）注重加強(qiáng)內(nèi)控知識的教育培訓(xùn)。中層以上干部每年必須完成一定學(xué)時的內(nèi)控培訓(xùn)任務(wù)；其他基層員工仍應(yīng)以崗位

3、技能培訓(xùn)為主，沒有必要專門組織內(nèi)控培訓(xùn)。董事長吳某：以上各位的發(fā)言我都贊同，最后提三點(diǎn)意見：（1）思想要統(tǒng)一。對集團(tuán)公司而言，追求的是利潤最大化。一切制度安排都要將利潤最大化作為唯一目標(biāo)，包括內(nèi)部控制。（2）組織要嚴(yán)密。我建議由總會計師李某全權(quán)負(fù)責(zé)建立健全和有效實(shí)施集團(tuán)內(nèi)部控制，我和總經(jīng)理全力支持和配合。（3）監(jiān)督要到位。應(yīng)當(dāng)成立履行內(nèi)部控制監(jiān)督檢查職能的專門機(jī)構(gòu)，直接對集團(tuán)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，定期或不定期對內(nèi)部控制執(zhí)行情況進(jìn)行檢查評價，不斷完善集團(tuán)公司內(nèi)部控制?？倳嫀熇钅常河捎诩瘓F(tuán)公司是基于行政劃轉(zhuǎn)的原因而組建的，母、子公司內(nèi)部連接紐帶脆弱

4、，子公司各行其是的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。建議集團(tuán)公司加強(qiáng)對子公司重大決策權(quán)的控制，包括籌資權(quán)、對外投資權(quán)、對外擔(dān)保權(quán)、重大資本性支出決策權(quán)等，對子公司重大決策應(yīng)當(dāng)實(shí)行集團(tuán)公司總經(jīng)理審批制。請從企業(yè)內(nèi)部控制理論和方法角度，指出該集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)在此次會議發(fā)言中的觀點(diǎn)有何不當(dāng)之處？并提出改進(jìn)建議?？偨?jīng)理劉某：（1）認(rèn)為內(nèi)部控制可以杜絕財務(wù)欺詐、串通舞弊、違法違規(guī)等現(xiàn)象發(fā)生的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。內(nèi)部控制由于其固有的局限性以及出于成本效益的考慮，只能合理保證有關(guān)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不能完全杜絕上述現(xiàn)象的發(fā)生。（2）企業(yè)文化對內(nèi)部控制影響較小的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。企業(yè)文化是內(nèi)部控制

5、環(huán)境的重要組成部分，良好的企業(yè)文化可以促進(jìn)基本控制機(jī)制的有效運(yùn)作。常務(wù)副總經(jīng)理張某：（1）認(rèn)為外部風(fēng)險不是內(nèi)部控制問題的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。內(nèi)部控制所稱風(fēng)險識別不僅包括內(nèi)部風(fēng)險，還包括外部風(fēng)險。（2）對可能給企業(yè)帶來重要經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險事項(xiàng)一律予以回避的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。除風(fēng)險回避外，企業(yè)還可以選擇風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險降低和風(fēng)險分擔(dān)等風(fēng)險應(yīng)對策略。風(fēng)險應(yīng)對策略的選擇取決于管理層對待風(fēng)險的態(tài)度、預(yù)期的成本效益、期望的風(fēng)險容限等一系列因素?？倳嫀熇钅常河嘘P(guān)子公司重大決策權(quán)限的授權(quán)批準(zhǔn)控制不恰當(dāng)。不符合內(nèi)部會計控制有關(guān)規(guī)定，重大決策應(yīng)實(shí)行集體決策制度，不應(yīng)由總經(jīng)理一

6、人審批。協(xié)管人事的副總經(jīng)理周某：（1）由集團(tuán)任命子公司總經(jīng)理和總會計師直接對集團(tuán)公司董事會負(fù)責(zé)的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。子公司總經(jīng)理和總會計師應(yīng)由子公司董事會任命并對其負(fù)責(zé)，接受集團(tuán)公司董事會的監(jiān)督。（2）只對中層以上員工進(jìn)行內(nèi)控知識培訓(xùn)的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。內(nèi)部控制是全員參與的一個管理過程，只有全體員工都掌握了內(nèi)控的知識和理念，才能真正促進(jìn)內(nèi)部控制的有效實(shí)施。董事長吳某：（1）以利潤最大化作為內(nèi)控的唯一目標(biāo)的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。內(nèi)部控制的目標(biāo)不僅包括經(jīng)營目標(biāo)，還包括戰(zhàn)略目標(biāo)、報告目標(biāo)、資產(chǎn)目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。（2）由總會計師全權(quán)負(fù)責(zé)建立健全和有效實(shí)施集團(tuán)內(nèi)部控制的觀點(diǎn)不

7、恰當(dāng)。董事長對建立健全和有效執(zhí)行內(nèi)部控制負(fù)總責(zé)。（3）履行內(nèi)控監(jiān)督檢查職能的專門機(jī)構(gòu)直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。履行內(nèi)部監(jiān)督檢查職能的專門機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)對董事會或?qū)徲嬑瘑T會負(fù)責(zé)。案例分析2：采購與付款業(yè)務(wù)循環(huán)內(nèi)部控制B公司主要經(jīng)營中小型機(jī)電類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，目前主要采用手工會計系統(tǒng)。通過對B公司內(nèi)部控制的了解，記錄了所了解的和購貨與付款循環(huán)的內(nèi)部控制程序，部分內(nèi)容摘錄如下：（1）對需要購買的已經(jīng)列入材料清單基礎(chǔ)上的由倉庫負(fù)責(zé)填寫請購單，對未列入存貨清單基礎(chǔ)上的由相關(guān)需求部門填寫請購單。每張請購單須由對該類采購支出預(yù)算負(fù)責(zé)的主管人員簽字批準(zhǔn)。（

8、2）采購部收到經(jīng)批準(zhǔn)的請購單后，由其職員E進(jìn)行詢價并確定供應(yīng)商，再由其職員F負(fù)責(zé)編制和發(fā)出預(yù)先連續(xù)編號的訂購單。訂購單一式四聯(lián)，經(jīng)被授權(quán)的采購人員簽字后，分別送交供應(yīng)商、負(fù)責(zé)驗(yàn)收