實現(xiàn)人力資源管理體系的無縫對接.doc

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1、實現(xiàn)人力資源管理體系的無縫對接2005年上半年人力資源中心梳理了集團在五書管理、任職管理、全面績效考核管理、薪酬福利、職位說明書、職位評估等方面的制度，完善了集團人力資源管理制度體系。由于制度出臺比較集中，培訓(xùn)不夠到位，致使各集團公司在執(zhí)行時遇到了一些困難和問題。同時，我們也清醒的看到集團制度只能保證體系的基本原則和宏觀導(dǎo)向性，并不完全適合各集團公司的實際情況，因此在集團人力資源管理制度的目的及適用范圍中，集團明確提出：“集團各中心、各集團公司需嚴格遵守本制度，各集團公司可依據(jù)本制度，根據(jù)各集團公司的實際情況制定相應(yīng)的實施細則，報集團人力資源委員會審批通過后執(zhí)行”，這也就

2、是明確了各集團公司在遵守集團制度基本原則的基礎(chǔ)上可以制定各集團公司的實施細則或補充規(guī)定，以滿足各集團公司的實際發(fā)展需要。就集團的薪酬福利制度而言，集團在年初提出集團最為根本的是解決公司激勵機制的問題，以機制創(chuàng)新帶動企業(yè)快速發(fā)展。為此，集團根據(jù)2005年工作計劃設(shè)計利益機制分配模型，梳理集團薪酬福利制度。集團已初步建立起合理的股權(quán)、期權(quán)和績效獎金、利潤分享、財富俱樂部等中長期激勵制度，以保證和促進公司健康發(fā)展。自2005年起，集團將充分予以深化和落實，集團和各集團公司每年都一定要提出利潤分享計劃、財富俱樂部積分獎勵專項基金和公司發(fā)展基金，并努力求得公司股東會的支持。集團的股

3、權(quán)、期權(quán)和財富俱樂部主要是獎勵核心層即領(lǐng)導(dǎo)層和管理層職員，集團中堅層即集團廣大基層職員，以績效獎金、利潤分享和財富俱樂部等方式獎勵。集團的職位說明書、績效任務(wù)書和職位、職能評估體系是確定任職薪金和職能薪金最重要的依據(jù)。月度、季度和年度的績效考核是績效獎金、利潤分享最重要的依據(jù)。我們的核心層即領(lǐng)導(dǎo)層和管理層職員的固定薪酬應(yīng)該較低，或者在工資總薪酬中所占的比例較低，而通過量化和質(zhì)化績效目標所確定的活動薪酬比較高。領(lǐng)導(dǎo)層動態(tài)工資要在80%-90%。中堅層動態(tài)工資應(yīng)該占40%—60%。我們職員的工資應(yīng)該“對外具有競爭性、對內(nèi)具有不公均性”。我們愿意每年都不斷提升職員的整體薪酬水平

4、，但是這種利益機制是建立在集團每年都發(fā)展到一個新的規(guī)模上、站在一個新的起點上、處在一個新的平臺上。因此，集團核心層應(yīng)該占這塊不斷變大的蛋糕的更大的部分，只有這樣，集團才能走向良性循環(huán)的發(fā)展道路。集團將進一步實施職能薪酬，即根據(jù)職位技能和工作的特殊性所確定的薪酬；集團今年將在津貼、補助，特別是住房、汽車、培訓(xùn)、學(xué)習等方面結(jié)合職員職業(yè)生涯開發(fā)管理進一步強化激勵機制。集團將充分根據(jù)“五書”、“五才”、“五干”，特別是根據(jù)集團計劃預(yù)算、組織結(jié)構(gòu)、崗位結(jié)構(gòu)和人員編制、在計劃預(yù)算范圍內(nèi)繼續(xù)堅持增人不增薪、減人不減薪，充分發(fā)揮總監(jiān)和總經(jīng)理基金的作用，根據(jù)績效任務(wù)目標實行彈性的薪酬獎勵制

5、度和靈活的用人管理機制。集團倡導(dǎo)激勵與約束相結(jié)合、效益優(yōu)先，將長期激勵體系與現(xiàn)有薪酬體系合理結(jié)合。集團的薪酬將充分強調(diào)“對外具有競爭性、對內(nèi)具有不公均性”，我們的薪酬一定是背對背。在“五干”中我們提出干好干不好怎么樣，完成績效任務(wù)我們予以獎勵，沒有完成績效任務(wù)我們就不予獎勵，對于年度虧損的企業(yè)和兩次以上沒有完成績效任務(wù)，我們就堅決予以撤職。集團實行船長效應(yīng)制度即經(jīng)營者首先要承擔經(jīng)營風險的責任，不能出現(xiàn)經(jīng)營風險或經(jīng)濟效益差時船長不承擔責任或少承擔責任。根據(jù)集團的“五書”，完成集團“五書”所確定的工作時，按照計劃預(yù)算目標的考核指標，按照利潤總額的一定比例提取利潤分享獎勵。完成

6、利潤總額的一定比例以下時不予獎勵；超額完成時，超額部分提取一定比例予以獎勵。依據(jù)集團計劃預(yù)算目標，按一定比例提取財富俱樂部獎勵基金，用于集團財富積分俱樂部獎勵基金。2005年，集團要實現(xiàn)利潤、速度、規(guī)模的協(xié)調(diào)一致，在2005年上半年總結(jié)及下半年績效工作會上，我們的當代置業(yè)集團和首都工程公司，站在集團的高度提出“無縫對接”和“無縫鏈接”讓集團上下熱血沸騰。集團把人才和團隊稱為企業(yè)的第一資本，稱為企業(yè)的第一資源，作為集團的人力資源中心，我們又是如何考慮“無縫對接”的呢？如何實現(xiàn)集團與各集團公司人力資源管理體系的“無縫對接”呢？我們考慮從以下四個方面保證人力資源管理體系的“無縫

7、對接”。第一，明確人力資源委員會、人力資源中心和各集團公司人力資源管理部門的職能定位，確保集團人力資源管理的層次性、有效性。人力資源委員會是集團人力資源管理的最高民主決策機構(gòu)，具有對集團五書管理、任職管理、全面績效考核、職位評估、薪酬福利、招聘入職、培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)生涯開發(fā)與管理、職員關(guān)系和獎懲評優(yōu)等人力資源管理制度體系的最終審核權(quán)。人力資源中心具有對集團層面制度體系的制定權(quán)、解釋權(quán)和監(jiān)約權(quán)，為集團及各集團公司提供服務(wù)、培訓(xùn)、指導(dǎo)，同時負責以上體系執(zhí)行的監(jiān)約管理。各集團人力資源管理部門負責各集團公司人力資源管理制度體系的制定、解