是什么影響了戰(zhàn)略落地.doc

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1、什么影響了戰(zhàn)略落地企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)其自身愿景的重要手段，企業(yè)戰(zhàn)略能否落地是當(dāng)今國(guó)內(nèi)外企業(yè)普遍關(guān)注和探討的問(wèn)題，本文以卓越績(jī)效管理模式這一企業(yè)管理的實(shí)踐總結(jié)為基礎(chǔ)，結(jié)合案例對(duì)影響戰(zhàn)略落地的過(guò)程因素進(jìn)行了詳細(xì)闡述。關(guān)鍵字：戰(zhàn)略落地；戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略制定；戰(zhàn)略規(guī)劃；戰(zhàn)略執(zhí)行；戰(zhàn)略控制；戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組何為戰(zhàn)略落地？每個(gè)企業(yè)只要有戰(zhàn)略，就一定有他的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是具體的，可測(cè)量的，可行的，具有挑戰(zhàn)性的。下面是某通訊企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)間表：時(shí)間銷(xiāo)售收入市場(chǎng)占有率利潤(rùn)顧客滿(mǎn)意度2005年2000萬(wàn)30%600萬(wàn)80%2006年5000萬(wàn)50%200

2、0萬(wàn)85%2007年10000萬(wàn)80%6000萬(wàn)90%我們審視企業(yè)戰(zhàn)略是否落地的標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，所以戰(zhàn)略是否落地就是企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)了其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有完成就可以說(shuō)企業(yè)的戰(zhàn)略沒(méi)有落地。還有一種情況，就是企業(yè)即使戰(zhàn)略落地了，但是仍然存在過(guò)程上的改進(jìn)空間。一個(gè)好的過(guò)程長(zhǎng)期來(lái)講必然導(dǎo)致好的結(jié)果，但好的結(jié)果，不一定就說(shuō)明過(guò)程是優(yōu)秀的。案例一：某企業(yè)因?yàn)槟撤N偶然或短期因素（例如企業(yè)財(cái)務(wù)的短期作帳，或者銷(xiāo)售跳樓價(jià)促銷(xiāo)以博取短期收益）而導(dǎo)致戰(zhàn)略落地了。案例二：某企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)測(cè)不準(zhǔn)（制定的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)低）導(dǎo)致戰(zhàn)略也落地了，許多企業(yè)把超額完成

3、任務(wù)當(dāng)成好事，其實(shí)這在某種程度上說(shuō)明了戰(zhàn)略制定的不準(zhǔn)確，就是企業(yè)的戰(zhàn)略制定沒(méi)有充分合理的利用自身和外界的資源。以上這兩種情況都不能掩蓋企業(yè)管理過(guò)程本身存在的問(wèn)題。所以說(shuō)無(wú)論是企業(yè)戰(zhàn)略沒(méi)落地還是戰(zhàn)略落地存在“水分”，都可以認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略沒(méi)有真正的落地，都要對(duì)過(guò)程本身進(jìn)行診斷調(diào)研，本文將主要針對(duì)戰(zhàn)略沒(méi)有落地的情況進(jìn)行探討。決定戰(zhàn)略落地的過(guò)程管理因素戰(zhàn)略落地與否是戰(zhàn)略管理過(guò)程的結(jié)果，筆者通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理的大量實(shí)踐研究得出：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)能落地，是企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程的某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題。戰(zhàn)略管理過(guò)程主要分成5閉路循環(huán)：戰(zhàn)略分析與制定過(guò)程，戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程，戰(zhàn)略部

4、署過(guò)程，戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程，戰(zhàn)略控制過(guò)程。如下圖圖：戰(zhàn)略管理過(guò)程圖戰(zhàn)略分析與制定過(guò)程戰(zhàn)略分析與制定的不準(zhǔn)確導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)高或過(guò)低，這里我們主要討論戰(zhàn)略目標(biāo)不切合實(shí)際的過(guò)高，許多企業(yè)都容易忽視審查這一點(diǎn)，以至于戰(zhàn)略目標(biāo)不能落地卻找不到原因。我們知道戰(zhàn)略目標(biāo)制定要在企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和企業(yè)的內(nèi)部資源能力之間尋求一個(gè)平衡，既要有一定挑戰(zhàn)性，同時(shí)也要具有一定的可能性。筆者遇到許多企業(yè)，本身的資源能力并不足，卻想“一口吃個(gè)胖子”，制定了高不可攀的目標(biāo)，以致于即使企業(yè)全員努力，最后戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率很低，挫傷了員工的積極性。不可否認(rèn)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性，但超過(guò)了

5、自身能力的戰(zhàn)略目標(biāo)就會(huì)極大地挫傷員工的斗志和積極性。激勵(lì)理論大師弗魯姆在他著名的期望理論中闡述：人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下，才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去做某些事情以達(dá)到目標(biāo)。期望理論的公式是：動(dòng)力=效價(jià)×期望值。其中，效價(jià)相當(dāng)于人能得到什么好處，而期望值相當(dāng)于得到這個(gè)好處的可能性。個(gè)體都是在權(quán)衡這兩個(gè)方面的基礎(chǔ)上才采取相應(yīng)的行動(dòng)的。對(duì)于一個(gè)很誘人的結(jié)果，許多人是不愿意去冒險(xiǎn)去付出很大代價(jià)的。比如：對(duì)于販毒這樣的高收益犯罪活動(dòng)，即使結(jié)果很誘人，但他的風(fēng)險(xiǎn)成本是法律的嚴(yán)懲，甚至付出生命的代價(jià)，大多數(shù)人還是不敢為之的。所以企業(yè)的戰(zhàn)略制定要在挑戰(zhàn)性

6、和可能性之間取得一個(gè)合理的平衡。那么企業(yè)如何分析和制定一個(gè)合理的戰(zhàn)略呢？1．明確企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀。企業(yè)愿景是企業(yè)未來(lái)所要達(dá)成的模樣和境界。案例：國(guó)內(nèi)某管理咨詢(xún)公司的愿景是成為高速成長(zhǎng)型公司追求卓越的最佳合作伙伴。企業(yè)使命是企業(yè)經(jīng)營(yíng)之業(yè)務(wù)定義及范圍。案例：國(guó)內(nèi)某管理咨詢(xún)公司的使命是中國(guó)卓越績(jī)效的倡導(dǎo)者、總結(jié)者、推廣者，卓越績(jī)效管理解決方案的提供者。價(jià)值觀是企業(yè)經(jīng)營(yíng)之基本理念，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景的文化核心。案例：國(guó)內(nèi)某管理咨詢(xún)的價(jià)值觀是：誠(chéng)信百年專(zhuān)業(yè)領(lǐng)先創(chuàng)新發(fā)展助君成功。企業(yè)的愿景是企業(yè)的終極目的，企業(yè)的使命支持愿景，企業(yè)的價(jià)值觀是達(dá)到愿景的文化核心，企

7、業(yè)的戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)愿景的手段。2．根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略分析，結(jié)合企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀制定企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)路徑圖。戰(zhàn)略分析常用的戰(zhàn)略分析工具主要有PEST分析、五力模型、價(jià)值鏈分析、生命周期研究、SWOT分析和波士頓矩陣等戰(zhàn)略分析工具，制定出企業(yè)的戰(zhàn)略方向。包括：1．企業(yè)未來(lái)的總體/集團(tuán)層面：增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（一體化/密集化）；多元化戰(zhàn)略（相關(guān)、不相關(guān)）;扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；防御型(收縮、剝離、清算）；2．各業(yè)務(wù)單元層面（子公司/業(yè)務(wù)單元/事業(yè)部）：⑴基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：低成本；差異化；關(guān)注化/集中型/聚焦。⑵基本合作戰(zhàn)略：并購(gòu)；國(guó)際化；戰(zhàn)略聯(lián)盟；合資。方

8、向：（swot分析結(jié)果：總體怎么做；波士頓矩陣分析結(jié)果：業(yè)務(wù)單元的資源配置優(yōu)先順序；各業(yè)務(wù)單元