導(dǎo)致總裁失敗的原因是什么.doc

《導(dǎo)致總裁失敗的原因是什么.doc》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫(kù)。

1、導(dǎo)致總裁失敗的原因是什么？　　一個(gè)似曾相識(shí)的情景困惑　　一家公司主要部門的高級(jí)經(jīng)理們匯集在一起共同探討領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)問(wèn)題?！　∷麄冎溃镜臉I(yè)績(jī)急需改進(jìn)，并就此請(qǐng)教了兩位咨詢專家。其中一位專家站起來(lái)說(shuō)：“好，讓我們假定我們現(xiàn)在擁有了這一企業(yè)，剛剛完成了融資購(gòu)并。企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)是我們自己的了。我們將采取什么措施來(lái)改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)呢？”　　數(shù)分鐘后，放在前面的大寫(xiě)字板上就寫(xiě)滿了建議：　　關(guān)閉這家工廠；封存那條生產(chǎn)線；開(kāi)除那些平庸的管理人員。“好極了！”咨詢專家說(shuō)?！艾F(xiàn)在我們來(lái)探討我們應(yīng)如何在實(shí)際中進(jìn)行這些工

2、作？”然而，接下來(lái)聽(tīng)到的議論與平時(shí)處理這種事情時(shí)所聽(tīng)到的議論毫無(wú)二致：“我們不能這樣干?！薄　∥覀儾荒苓@么干？為什么？　　“因?yàn)檫@太殘酷，太激進(jìn)了！”有人回答說(shuō)：“這么干會(huì)‘傷筋動(dòng)骨’；沒(méi)有人會(huì)愿意這么干”?；蛘呤牵骸八璨扇〉拇胧┨纯啵y以付諸實(shí)施?！碑?dāng)這個(gè)回答一遍又一遍地被重復(fù)時(shí)，我們不得不拋棄這一貌似答案的說(shuō)法，進(jìn)一步地質(zhì)疑：為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？　　是什么局限了總裁？　　我們的思考為什么總是如此刻板，為什么總存在誤區(qū)，為什么我們明明知道什么是對(duì)的，知道什么樣的做法是最好的情況下，還是邁入了誤區(qū)

3、呢？為什么我們的思考反而影響了自己作出正確決策，使我們?cè)诂F(xiàn)狀中迷失，越來(lái)越無(wú)力？我們認(rèn)為是以下因素局限著我們的思考：　　第一，沒(méi)有足夠的洞察力看清系統(tǒng)的特性，系統(tǒng)的復(fù)雜性，無(wú)力挖掘其規(guī)律；第二，管理能力有限，無(wú)力駕馭企業(yè)的慣性，沒(méi)辦法對(duì)它進(jìn)行變革；第三，個(gè)人的知識(shí)背景有缺陷，這些缺陷會(huì)扭曲和損耗高層的判斷和行動(dòng)，無(wú)法正確輸出自我和團(tuán)隊(duì)的力量；第四，個(gè)人專業(yè)視野局限與信息的單一；第五，害怕想得太多太繁瑣，害怕動(dòng)蕩，害怕進(jìn)入自己不知道的知識(shí)領(lǐng)域?！　∮腥松踔翐?jù)此預(yù)測(cè)：在未來(lái)的１０年中，導(dǎo)致總裁失敗最重要的原

4、因?qū)⒉皇菭I(yíng)銷才能、信息技術(shù)或其他任何專業(yè)知識(shí)，而是——害怕采取重大而又痛苦的決策。隨著環(huán)境的變化，未來(lái)總裁在企業(yè)中角色發(fā)生的變化，更加劇了這決策挑戰(zhàn)的難度?！　∵^(guò)去重要的是管理能力——在今天更重要的是預(yù)見(jiàn)能力，一個(gè)總裁要能夠在預(yù)見(jiàn)明天、實(shí)施今天和準(zhǔn)備變革三者之間取得平衡；過(guò)去對(duì)企業(yè)重要的是核心產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)——而今天要處理好突變的資源、措施、思路與今天的核心產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)系。過(guò)去起主導(dǎo)的是核心產(chǎn)業(yè)——今天產(chǎn)業(yè)＋資本，顯形收益與隱形收益的思考將更為重要，必須關(guān)注產(chǎn)業(yè)的潛力、回報(bào)率、資本的功能。這就更加劇了總裁思

5、考的難度和挑戰(zhàn)，可以說(shuō)怎么思考，思考些什么成了企業(yè)不可逾越的難關(guān)。　　從線性思考到多元化思考　　在面對(duì)企業(yè)未來(lái)挑戰(zhàn)時(shí)，總裁拋棄原有的線性思維，努力地修煉完成自己的多元化思考能力?！　∈聦?shí)上，作為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，要適應(yīng)環(huán)境，你必須形成從多個(gè)角度分析和思考問(wèn)題的習(xí)慣，在分析關(guān)鍵要素時(shí)，也要同時(shí)關(guān)注到其他相關(guān)因素的影響。換言之，在未來(lái)的環(huán)境中，你必須能做到多元化思考；同時(shí)關(guān)注結(jié)果和過(guò)程、同時(shí)關(guān)注生存和發(fā)展以及同時(shí)關(guān)注業(yè)務(wù)和管理?！　⊥瑫r(shí)關(guān)注過(guò)程和結(jié)果。巴林銀行突如其來(lái)的倒閉，就是過(guò)分關(guān)注結(jié)果的一個(gè)典型教

6、訓(xùn)，巴林銀行的駐新加坡機(jī)構(gòu)的盈利迅速提高——一個(gè)優(yōu)秀的結(jié)果（可能是幾年前導(dǎo)致的）——以至于所有的人都認(rèn)為一切運(yùn)轉(zhuǎn)良好，但這一過(guò)去帶來(lái)的結(jié)果并不能測(cè)評(píng)巴林銀行的未來(lái)會(huì)怎樣，也不能揭示出現(xiàn)在僅僅一個(gè)駐新加坡機(jī)構(gòu)就已在拿超出銀行的全部資產(chǎn)在賭博，正在發(fā)生的事實(shí)決定了巴林銀行的未來(lái)。但如果巴林銀行運(yùn)用了對(duì)過(guò)程的管理，也許就會(huì)是另一個(gè)結(jié)果了。　　在今天這一個(gè)以變化迅猛為特征的時(shí)代里，單純依靠結(jié)果指標(biāo)，而不是過(guò)程來(lái)管理企業(yè)，就好像用汽車后視鏡來(lái)駕駛——如果道路筆直那么一切尚好，但是，如果道路上有數(shù)十個(gè)急彎道或迎面而

7、來(lái)的車輛，那后果可想而知?！　∫陨系囊磺卸荚诟嬖V我們，為了有效競(jìng)爭(zhēng)，我們必須將注意力從集中于利潤(rùn)的“近視癥”，轉(zhuǎn)向“多視角”來(lái)測(cè)評(píng)企業(yè)的績(jī)效——同時(shí)觀察企業(yè)的各個(gè)方面?！　⊥瑫r(shí)關(guān)注生存和發(fā)展。大多數(shù)管理人員發(fā)現(xiàn)一個(gè)重要的心理盲區(qū)：這些人全神貫注于現(xiàn)有業(yè)務(wù)，使出渾身解數(shù)來(lái)將現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)開(kāi)拓，銷量增加；反過(guò)來(lái)，增加產(chǎn)能，如此循環(huán)往復(fù)，奔波于其中?！　∪欢?，突然一段時(shí)間，他們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品利潤(rùn)率急劇下降。面對(duì)殘酷的廣告戰(zhàn)或價(jià)格戰(zhàn)，大多數(shù)的企業(yè)無(wú)路可退。結(jié)果是，部分幸運(yùn)的企業(yè)能順利存活下來(lái)，而更多

8、的企業(yè)在一年內(nèi)損失掉前面１０年所贏得的利潤(rùn)，走向了倒閉和被兼并的境地。　　管理還是業(yè)務(wù)。中國(guó)某知名的生物保健品公司為了扭轉(zhuǎn)公司不斷惡化的局面，總裁將其全國(guó)各分子公司的高層管理人員集中在總部進(jìn)行封閉式思考，希望在一個(gè)月內(nèi)完成對(duì)公司發(fā)展的戰(zhàn)略性思考過(guò)程。一個(gè)月后，公司的許多產(chǎn)品市場(chǎng)已經(jīng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走。　　在創(chuàng)業(yè)初期，很多老總都會(huì)堅(jiān)定地主張“先把業(yè)務(wù)搞上去，再來(lái)抓管理”這一理念。殊不知從推行這一主張的第一天起，他們就已經(jīng)種下了一顆將來(lái)必然要承受的