麥當勞的品牌資產(chǎn)——以快餐麥當勞的開放加盟為例.doc

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1、企業(yè)成長與利潤的抉擇以快餐麥當勞的開放加盟為例一、前言：近來經(jīng)濟不景氣，許多行業(yè)都受到波及，由于外食人口不斷增加，餐飲消費市場依舊維持一定的榮景，食品消費的成長率依舊驚人，不過由于產(chǎn)品區(qū)隔非常明顯，各家營銷手法不同，因此各有一片天。社會學者Ritzer曾提出一個概念，叫做麥當勞化(McDonaldization)，意味著麥當勞這種快餐業(yè)的興起與擴散，不只改造了美國的餐飲文化﹔隨著麥當勞在世界各地成立分公司，整個人類社會也愈來愈溶入快餐業(yè)的特質(zhì)，例如強調(diào)效率、產(chǎn)量、可預測性、控制力、安全衛(wèi)生與歡樂的用餐環(huán)境。「快餐餐廳」如何以營銷手法和開發(fā)策略突破僵局，它正加強開發(fā)內(nèi)、外部加盟。為

2、增加企業(yè)規(guī)模，擴張版圖，因此不少快餐餐廳以開放加盟的方式，讓企業(yè)擴張，麥喜樂快餐連鎖店即開放個人加盟。讓有志投身快餐餐飲的個人加入。只要新臺幣一千萬元左右，讓接手人不必擔心市況，同時提供培訓，每年只要繳交營業(yè)額的百分之六權利金即可。最近開放加盟的麥喜樂，兩千位申請人中只有四人「得標」，四十九年次，成功大學數(shù)學系畢業(yè)的陳生明，兩年前名片上的頭銜是精技科技公司信息部經(jīng)理。不過，今年六月起，他的新頭銜將是臺灣麥喜樂「店長」。經(jīng)過十三個月的訓練，陳生明必須從最基層的工作做起，例如炸薯條、炸雞塊、清理男女生廁所，一直做到中心經(jīng)理。想當老板，擁有自己的店，是陳生明從高中時候起的愿望，而加盟麥

3、喜樂是個機會。二、個案內(nèi)容1.過度的樂觀的加盟業(yè)主在臺成立十五年的麥喜樂快餐連鎖店，在西式快餐業(yè)具強勢地位，采高成長策略，加速加盟店開發(fā)，培養(yǎng)本土經(jīng)營人才深入小區(qū)，開放青年創(chuàng)業(yè)，只要新臺幣一千萬元左右，讓接手人不必擔心市況，同時提供培訓，每年只要繳交營業(yè)額的百分之六權利金即可。民眾加入加盟系統(tǒng)后，預計五年內(nèi)可賺回投資的一千萬元，并展開長期經(jīng)營一份屬于自己的事業(yè)。陳生明眼見快餐連鎖店如雨后春筍般林立，并兢爭者間彼此不斷的低價促銷、增加產(chǎn)品種類與加強服務質(zhì)量，導致價格競爭，同業(yè)間同構型高，陳生明開始懷疑是否能在五年內(nèi)可賺回投資的一千萬元。想當初只一心想實現(xiàn)當老板的愿望，對此行業(yè)只了解

4、其過去十五年呈快速之成長，對未來發(fā)展則無法評斷，處于信息的弱者角色，陳生明從行政院經(jīng)濟部所作「商業(yè)動態(tài)調(diào)查分析」中有關各銷售通路營業(yè)額，得知超級市場、餐飲業(yè)營業(yè)額成長已呈停滯，百貨公司、連鎖便利商店營業(yè)額成長趨緩，量販店營業(yè)額則成長快速，如此餐飲業(yè)市場將面臨重新定位與重新區(qū)隔。以上信息無疑在陳生明心中蒙上一層陰影，心想加盟前應該對產(chǎn)業(yè)結構有所了解才是。<表一>通路別營業(yè)額(億元)時間年月百貨公司超級市場連鎖便利商店量販店餐飲業(yè)2000-1215362971282202000-0913065971292192000-0614464931342132000-0316561871151

5、191999-1216864851112001999-0912063871071911999-061276488110197資料來源：行政院經(jīng)濟部所作「商業(yè)動態(tài)調(diào)查分析」1.維護品牌的真實價值陳生明除面對同業(yè)競爭激烈與同質(zhì)化的壓力、商圈重迭外，陳生明的店因靠近學校與商業(yè)辦公大樓，面對不同的族群(學生與上班族)，因?qū)W生族群消費低、停留時間長，而抑制了上班族群消費的成長，礙于總公司統(tǒng)一門面與內(nèi)部陳設的規(guī)定，無法針對上班族群中的下午茶族群、喝咖啡族群作些不同之內(nèi)部陳設，眼看著附近咖啡連鎖店一家接著一家的開。而公司在建構區(qū)域化的組織架構時，著重在品牌形象與大量復制連鎖，但同時品牌形象似乎

6、還停留在賣漢堡薯條、及兒童與青少年聚會的場所。而漸錯失其它如：上班族與成年人等具有高消費能力族群的市場。陳生明心想：如何兼顧不同消費族群間之消費差異與公司形象之堅持與改變，與公司開放外人加盟，來防止企業(yè)老化的意涵為何？品牌的真實價值，是在努力維護既定的形象，還是不斷的去開拓新領域？陳生明暗自忖度著：該如何向公司提出開發(fā)新客群的建言。3.采用計時與兼職員工的代價。一般情形，新手多由業(yè)務部門做起，資深的做采購，導致業(yè)務新手遇到采購老手?？觳偷晗M者首先面對的就是時常更替的新手的服務人員。所幸的，陳生明在總公司完善的管理系統(tǒng)支持之下，皆能在標準化管理程序下維持一定的產(chǎn)品與服務質(zhì)量。但面

7、臨快餐餐廳場此行業(yè)，大多為了降低成本而大量采用計時員工，而計時員工之離職率高達70%，使陳生明一直忙于人員之補充與工作交接，目前在人力資源管理上面臨不同的挑戰(zhàn)，包括：A.餐飲服務性質(zhì)工作的固定形象，非一般大眾所向往之工作性質(zhì)行業(yè)。B.因為競爭之激烈，加上求職人對工作價值觀之改變，在人員的招募上遇到相當大的困難。C.為降低成本大量采用計時員工。D.全職與兼職人員，因薪資、責任、工作時數(shù)不同，如何領導他們。此部份人力資源的管理，卻花費了陳生明大部份的時間，陳生明自忖：這部份成本要如何