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1、如何做預(yù)算之撰寫預(yù)算指引如何做預(yù)算之撰寫預(yù)算指引如何做預(yù)算之撰寫預(yù)算指引 預(yù)算規(guī)劃指引是制定預(yù)算的指南，也是預(yù)算審核的依據(jù)。這個地位決定了它的一些特點： 由預(yù)算審核和統(tǒng)籌部門制定。在預(yù)算啟動之時，預(yù)算指引也要制定出來了，否則下面的成本中心制定預(yù)算沒有一個方向。雖然在實際做預(yù)算時，下面的成本中心并不會理會這個指引，甚至連下發(fā)指引的預(yù)算人也根本不會理會這個文件，那也只是這個指引在實際操作的過程中，指引寫的太差以至于沒有什么參考價值，或者寫指引的本來就認(rèn)為這個東西沒有什么價值，而變成了一種形式而已。 是預(yù)算審核的依據(jù)
2、。預(yù)算的負(fù)責(zé)人常常是各個中心的負(fù)責(zé)人，而預(yù)算初步審核的執(zhí)行人員常常是一般管理人員，在職級上常常是要低很多的。例如，集團(tuán)的預(yù)算審核部門的普通人員，審核的是各個專業(yè)公司CEO的預(yù)算，審核人員和CEO職級的差別還是比較大的。對于普通的審核人員，對于預(yù)算中間需要決定的事情，常常是沒有什么權(quán)利的，在執(zhí)行過程中，碰到任何問題，只有參考相應(yīng)的制度文件和領(lǐng)導(dǎo)。而預(yù)算指引就是這個最核心、最重要、最有針對性的文件。判斷預(yù)算指引做的好與壞的一個很直接、很簡單的方法，就是看在預(yù)算審核過程中，是不是都是有據(jù)可循，不需要請示領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)然，在預(yù)算指
3、引做的很差時，也會出現(xiàn)不請示領(lǐng)導(dǎo)直接做決策的情況，那也只能說明審核人員在胡來，或者公司的操作很不規(guī)范，并不能說明別的任何問題?！ ≈袊芾聿簧频陌Y狀核心在這里體現(xiàn)的淋漓盡致：把式學(xué)得都很像，其實不是那么的一個東西。就像武俠小說里面所說的，招式學(xué)的很好，可是不知道心法，看起來是那么個東西，實際上沒有那個威力。當(dāng)然，跟外行吹吹牛還是可以的。預(yù)算指引這個預(yù)算最重要而核心的文件，是啟動之初就由審核部門下發(fā)的，也是被看作是制定預(yù)算的依據(jù)，也是預(yù)算審核的依據(jù)，但除了第一項是一致的以外，后面兩項也只是說說而已，無法成為任何根據(jù)。有
4、人說，我們的指引不是這個功能，那只能說明水平差的連招式都沒有學(xué)會?！ ?、問題癥結(jié) 制定預(yù)算的人員很希望有一份文件，可以讓預(yù)算一次性做好，而不是翻來覆去的修改。對于各個成本中心來說，預(yù)算就是那么幾個數(shù)字，只是不知道如何擺弄而已。有一份文件可以指導(dǎo)這些數(shù)據(jù)如何擺弄當(dāng)然是一件好事。當(dāng)然，這里的擺弄并不是一個預(yù)算模板就可以解決的，預(yù)算模板只是給出了一個格式而已，這并沒有任何一點點的困難。真正困難的是數(shù)據(jù)如何確定：預(yù)算都是預(yù)測、規(guī)劃下一年的費(fèi)用花費(fèi)，而預(yù)算人員有的，只是以前的歷史數(shù)據(jù)。如何根據(jù)這些歷史數(shù)據(jù)，來確定下一年的數(shù)
5、據(jù)才是預(yù)算的最大難點，而指引就是在這方面提供幫助的。很顯然，現(xiàn)在的預(yù)算指引并不能提供任何這方面的信息，除了幾項所謂的沒有用處的原則以外，幾乎沒有其它的什么信息?！ 徍祟A(yù)算的人員，希望有一個被集團(tuán)高層認(rèn)可的文件，讓審核有根有據(jù)。上面已經(jīng)說到，審核的執(zhí)行人員常常是很基礎(chǔ)的員工，審核的對象常常是職級比他高的多的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)的事情，下面的員工常常無法決定，尤其是這樣直接涉及到利益的情況。審核人員只能做到有根有據(jù)、有據(jù)可循，才能做出一些判斷，或者事事請示領(lǐng)導(dǎo)。其它的方式并不是恰當(dāng)?shù)淖鍪路绞健ｎA(yù)算指引常常是經(jīng)過高層領(lǐng)導(dǎo)審核過的，
6、本身同時又是擔(dān)當(dāng)“指引”的角色，從而成為審核人員的審核依據(jù)?？墒牵趯嶋H的審核過程中，并沒有看到這個文件可以起到任何“指引”的作用。原因跟上面一樣，即使在審核預(yù)算之前做的預(yù)算指引的審核指引，也常常有相同的毛病?！ 【科涓驹?，就是這份指引做的太差，而無法擔(dān)當(dāng)指南和依據(jù)的角色。太差的表現(xiàn)是不可操作、太基礎(chǔ)的原則成了主要內(nèi)容，指引是應(yīng)該確定原則，可這些原則是真正能夠有指導(dǎo)意義的原則。同樣是原則，有些原則就很有指導(dǎo)意義，具有操作性，而有些原則簡直是浪費(fèi)筆墨、浪費(fèi)時間。例如我見過的一份指引上的原則有以下幾個： 可行性原則
7、：基于現(xiàn)實基礎(chǔ)，采用對專業(yè)公司已有預(yù)算管理模式的影響度最小的模式，保證運(yùn)營預(yù)算管理工作順利進(jìn)行?！ 】煽匦栽瓌t：通過對使用過程的有效管控，及時發(fā)現(xiàn)異常并進(jìn)行糾正，保證預(yù)算目標(biāo)達(dá)成?！ §`活性原則：靈活應(yīng)對運(yùn)營計劃調(diào)整、業(yè)務(wù)收入及客觀環(huán)境變化，在確保運(yùn)營目標(biāo)達(dá)成的前提下，大力支持業(yè)務(wù)發(fā)展?！ ∫恢滦栽瓌t：運(yùn)營預(yù)算編制和使用須與集團(tuán)運(yùn)營戰(zhàn)略與工作計劃內(nèi)容相匹配?！ ∮行栽瓌t：重點管控大額運(yùn)營費(fèi)用的增加、專項費(fèi)用的使用等重大項目及事項?！ 倪@些原則中你能得到什么信息：可行性原則說預(yù)算要能做得出來；可控性原則居然說到預(yù)算
8、的使用過程了，還說要預(yù)算可控；靈活性原則說預(yù)算時頭腦要靈光點，別跟去年的弄成一樣；一致性原則還是有點信息的，雖然這個信息應(yīng)該是做預(yù)算的人誰都應(yīng)該知道的，但目前做預(yù)算的人大多數(shù)人都不知道這個應(yīng)該怎樣做到，只能無法可說。有效性原則說大額費(fèi)用要重點管理，不管怎么看都是一句廢話。上面說到的5個原則，只有第四個有一些內(nèi)容，這還是由現(xiàn)實情況決定的，現(xiàn)實情況
