渠道管理與渠道沖突ppt課件.ppt

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1、針對(duì)渠道成員的管理與控制管理萬(wàn)歲，管理出效益廠商分銷商-1行業(yè)代理批發(fā)商分銷商-3分銷商-2零售商行業(yè)客戶行業(yè)大客戶顧客當(dāng)今渠道管理的特點(diǎn)對(duì)象是各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體各自利益很難絕對(duì)統(tǒng)一渠道成員相互依存被管理者進(jìn)退自由渠道管理的重要內(nèi)容是協(xié)調(diào)沖突充滿了拿起來(lái)燙手，放又放不下目標(biāo)統(tǒng)一在最終用戶的滿意常規(guī)渠道管理所面臨的問(wèn)題渠道整體利潤(rùn)在下降下級(jí)代理流動(dòng)性大分銷商之間激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)渠道的各級(jí)成員均擔(dān)心投入得不到回報(bào)核心優(yōu)勢(shì)不明顯的廠商對(duì)下級(jí)代理缺乏控制力難以掌握最終用戶的信息渠道成員彼此缺乏信任和理解分銷商和

2、代理商之間近乎同質(zhì)的服務(wù)渠道管理的總原則以最小的經(jīng)濟(jì)代價(jià)完成指標(biāo)在借助中控制，而不是在控制中借助利益是主體，因此要把握平衡與制約盡量量化和程序化要明確，沒有高枕無(wú)憂的商業(yè)世界渠道管理的核心內(nèi)容區(qū)域結(jié)構(gòu)整體供應(yīng)鏈渠道成員代理業(yè)務(wù)渠道管理中的注意問(wèn)題制造平衡很重要認(rèn)清中間商是利益的共同體，他們更關(guān)注發(fā)展和利潤(rùn)管理程序要嚴(yán)格執(zhí)行掌握終端信息很重要IT渠道的發(fā)展趨勢(shì)重視渠道戰(zhàn)略——渠道整體設(shè)計(jì)和成員選擇更深層次合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟重視降低成本——扁平化及管理提升日益重視IT技術(shù)在管理上的應(yīng)用——MIS、e-chan

3、nel、e-business、e-service面對(duì)區(qū)域代理商結(jié)構(gòu)的管理貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)覆蓋成員沖突物流走向價(jià)格趨勢(shì)市場(chǎng)回饋區(qū)域代理商貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)的類型圓柱型：數(shù)量少，單位銷量大長(zhǎng)方形：數(shù)量多，單位銷售適中三角形：有多有少，搭配兼顧倒T字型：鶴立雞群貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)中的分析評(píng)價(jià)首先評(píng)價(jià)某種類型管道中的貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)類型其次參考客戶購(gòu)買總量或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出貨比例，評(píng)價(jià)自己的配比是否般配代理商的市場(chǎng)覆蓋情況實(shí)際為對(duì)寬度策略的執(zhí)行審視形成針對(duì)“種類方向”和“密度方向”的理性分析代理商的市場(chǎng)覆蓋情況針對(duì)某一類型的代理商所覆蓋的客戶群是

4、否過(guò)渡密集均衡稀疏遺漏空白成員沖突伴隨渠道產(chǎn)生，沖突如影相隨我們應(yīng)當(dāng)想到廠商無(wú)法杜絕沖突，但是可以調(diào)控沖突我們經(jīng)常需要在近期業(yè)績(jī)和渠道的整體平衡中間作出決策從總策略上打伏筆、從具體單子上控苗頭、從中間操作上進(jìn)行調(diào)控、在事件結(jié)束后抹平傷痕渠道沖突中的典型角色領(lǐng)導(dǎo)者局內(nèi)人奮斗者過(guò)路者補(bǔ)充者外部革新者協(xié)調(diào)渠道沖突間的作用力強(qiáng)制性的(B意識(shí)到如果B不按照A的意愿行事，將會(huì)受到A的懲罰)獎(jiǎng)勵(lì)性的(B按照A的意愿去做，因?yàn)锽知道A會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)B)合理性的(B認(rèn)為A有權(quán)命令他)經(jīng)驗(yàn)性的(B允許A做一些事情，因?yàn)锳比B知道

5、的更多)參考性的(B按照A的意愿行事，因?yàn)锽想做得象A那樣，或做A的搭檔)渠道的沖突垂直沖突分銷商與二級(jí)代理：爭(zhēng)奪最終用戶區(qū)域代理與下級(jí)零售：角色和權(quán)限界定不清總代理與分銷商：為限制分銷商而直接做用戶生產(chǎn)商與總代理：限制發(fā)展、制造均衡水平?jīng)_突：各級(jí)代理間競(jìng)相降價(jià)其他沖突分銷商內(nèi)部職能部門利益沖突渠道沖突的類型（按效果分）功能正常的沖突正常的競(jìng)爭(zhēng)互利于雙方的渠道被錯(cuò)誤地認(rèn)為是在相互競(jìng)爭(zhēng)功能失調(diào)的沖突影響渠道效率相互消耗的爭(zhēng)端破壞渠道成員的合作關(guān)系瞄準(zhǔn)已存在渠道的目標(biāo)市場(chǎng)引入的新渠道渠道沖突的結(jié)果不構(gòu)成破

6、壞性的結(jié)果-雖然不滿但沒有更好的伙伴-積極意義的沖突能提高渠道效率構(gòu)成破壞性的結(jié)果-浪費(fèi)渠道成員的資源-沖突惡性循環(huán)破壞協(xié)作：觀念－不是避開沖突而是管理沖突渠道沖突是不可避免的，一味避免沖突實(shí)際上是阻礙變革適度的沖突可以激發(fā)組織創(chuàng)新－鯰魚效應(yīng)恰當(dāng)?shù)毓芾頉_突能夠增加渠道的凝聚力通過(guò)沖突“激發(fā)—解決”的過(guò)程檢驗(yàn)并加強(qiáng)渠道系統(tǒng)的功能IT時(shí)代，保持系統(tǒng)的柔性的需要針對(duì)沖突處理的分析彼此合作意愿對(duì)渠道整體利益合作妥協(xié)競(jìng)爭(zhēng)放任折衷協(xié)調(diào)沖突的常用方法明確界定客戶和市場(chǎng)規(guī)劃通過(guò)品相搭配、技術(shù)服務(wù)支持、價(jià)格控制等手段，

7、形成各寬度類型中代理的優(yōu)勢(shì)斡旋走動(dòng)、創(chuàng)造溝通、培訓(xùn)交流等方式，擴(kuò)大人際接觸面、擴(kuò)大合作的可能明確并再三強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)懲制度談判、調(diào)解、仲裁、處理設(shè)立各自市場(chǎng)內(nèi)的明確目標(biāo)和稀泥物流走向區(qū)域串貨渠道塞貨串貨的危害渠道利益大量走失在路程打擊本地經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)積極性打擊本地經(jīng)銷商樹立品牌的長(zhǎng)期行為的積極性促其實(shí)施短期行為自我引發(fā)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)品牌形象受挫對(duì)未來(lái)串貨的有效預(yù)防產(chǎn)品代碼提供物流信息走向鼓勵(lì)相互揭發(fā)，抓到證據(jù)者獎(jiǎng)，被發(fā)現(xiàn)者罰建立專門的市場(chǎng)監(jiān)控部門向中間商明確，做好了提升控制區(qū)域和級(jí)別調(diào)控“搬箱人”的貨源和進(jìn)貨價(jià)格處

8、理渠道“塞貨”不可“自欺欺人”輔助拉動(dòng)市場(chǎng)輔助推動(dòng)銷售物流的調(diào)撥和分流階段性停止供貨階段性“傾銷”價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)鋒利的“雙刃劍”惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的危害渠道整體利潤(rùn)下降公眾品牌形象受損激發(fā)中間商的短里行為，不利于中間商的自我積累和發(fā)展嚴(yán)重的會(huì)導(dǎo)致，中間商整體對(duì)產(chǎn)品無(wú)信心預(yù)防價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的有效方法市場(chǎng)監(jiān)控小組互相揭發(fā)，以發(fā)票為準(zhǔn)對(duì)初期違反者，嚴(yán)管重罰或高舉輕打降低級(jí)別或取消代理資格市場(chǎng)回饋：終端客戶滿意度零售商滿意度批發(fā)商滿意度分銷商滿意度行業(yè)代理及系統(tǒng)集成商滿意度各級(jí)滿