五力分析-佩特五力分析

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1、五力分析工具名稱五力分析分析基礎分析工具分析選擇?????工具概念五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。供應商可能成為競爭對手（向前一體化），購買商可能成為競爭對手（向后一體化），此外，一個新進入的企業(yè)，以及一個生產(chǎn)富有競爭力的替代品的企業(yè)都可能成為企業(yè)的競爭對手?？傊?，競爭的五種力量擴充了競爭分析的領域

2、，在今天的眼光看來，“競爭已經(jīng)不光是競爭對手的戰(zhàn)斗，而更多地被看作是顧客獲取所需價值的各種可行途徑之間的競爭”。工具優(yōu)缺點實際上，關于五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實中是難于做到的；2、同行業(yè)之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系；3、行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的

3、蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實踐操作，以上在現(xiàn)實中并不存在的三項假設就會使操作者要么束手無策，要么頭緒萬千。波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。應用領域波特提出的產(chǎn)業(yè)競爭分析模型是最為流行的一種分析工具，這種方法不僅被用在戰(zhàn)略分析，而且也被用于投資項目的可行性研究和編制商業(yè)計劃書的前期研究中。分析工具供應商供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱

4、主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：u供應商行業(yè)及本行業(yè)的集中度；如OPEC。u供應品的可替代程度；水電氣或你喜歡的唯一的東西。u本行業(yè)對于供應商的重要性；割草機輪胎u供應品對本行業(yè)的重要性；u產(chǎn)品特色或轉換成本；u供應商前向一體化的可能性；英特爾—〉個人計算機。u本行業(yè)企業(yè)后向一體化的可能性?？蛻簦ㄙ徺I者）購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務質量的能力，來

5、影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。如：汽車廠商購買小配件。購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。如：加油站。購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。如：國美廠家直訂。轉換成本；如：辦公設備。用戶的盈利能力；如：超市、微利商店進貨。用戶后向一體化的可能性；如：“猛?！弊约恨k養(yǎng)牛場。本行業(yè)企業(yè)前向一體化的可能性；如：新聞紙廠商自己生產(chǎn)報紙。本行業(yè)產(chǎn)品對用戶最終產(chǎn)品質量的影響程度。

6、如：照明用電線。新進入者新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。進入者的威脅取決于進入壁壘和已有競爭者的反應。進入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關系、學習與經(jīng)驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式

7、來突破的。預期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的反應情況，主要是采取報復行動的可能性大小，則取決于有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等。總之，新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。如：u·規(guī)模經(jīng)濟；例：汽車制造、乙烯生產(chǎn)。u·經(jīng)營特色；例：可口可樂，促銷和廣告優(yōu)勢。u·投資規(guī)模；例：飛機設計與制造。u·