并購企業(yè)的文化融合.pdf

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1、并購企業(yè)的文化融合（一）：企業(yè)文化的營銷在并購前就已經(jīng)開始了并購是企業(yè)成長過程中的重要舉措，并購的目的是獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、資源或者能力，由此讓企業(yè)更具生命力。然而，正如我們所看到的很大一部分的并購行為并未達(dá)到預(yù)期目的，其中，最直接的表現(xiàn)就是并購主體未從并購企業(yè)中獲得預(yù)期的競爭力貢獻(xiàn)，同時(shí)，起初看來并購企業(yè)的亮點(diǎn)也不知去向。經(jīng)常性地，我們都會把并購的不成功歸結(jié)為并購雙方之間的文化融合問題。刨去正常經(jīng)營行為中遇到的大經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)及行業(yè)環(huán)境變化對并購結(jié)果帶來的不確定影響外，企業(yè)文化在并購中到底發(fā)揮一個(gè)怎樣的角色，是不是正如大家所認(rèn)為的那樣：并購成敗的關(guān)鍵在于并購企業(yè)文化融合的成敗。企業(yè)文化的

2、營銷在并購前就已經(jīng)開始了盡管目前的金融危機(jī)加快了企業(yè)間的并購重組，但事實(shí)上，在并購前雙方就已經(jīng)嚴(yán)格審視了彼此的文化。因此，在并購實(shí)現(xiàn)過程中，就會出現(xiàn)并購企業(yè)選擇的并購主體往往不是出價(jià)最高的企業(yè)。那么，如果想成功實(shí)現(xiàn)并購，并購雙方進(jìn)行各自的企業(yè)文化營銷就是必要和首要的。一個(gè)企業(yè)是否具備深刻鮮明并持續(xù)堅(jiān)守的文化，決定著企業(yè)本身的能力及發(fā)展前景。盡管企業(yè)文化存在產(chǎn)品及服務(wù)的外在表現(xiàn)，但更為核心及真實(shí)的文化仍然蘊(yùn)含在企業(yè)內(nèi)部。所以，并購雙方在尋求并購機(jī)會之前就要進(jìn)行有意識的針對企業(yè)文化的營銷。這個(gè)階段最有效率的企業(yè)文化營銷，即為企業(yè)文化展示。所有并購主體與并購企業(yè)之間關(guān)聯(lián)的界面都是展示的舞臺

3、。并購主體的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、談話方式、團(tuán)隊(duì)關(guān)系，甚至衣著、名片及文本文件等等都是展示的介質(zhì)。這種展示就像兩個(gè)新認(rèn)識朋友之間的相互打量，盡管半個(gè)腦袋負(fù)責(zé)信息收集，理性判斷和思考，但另半個(gè)腦袋給出的才是最終的感性的判斷，當(dāng)然這些感性來自無法明確指出的不經(jīng)意的多個(gè)細(xì)節(jié)積累。企業(yè)文化營銷，對并購雙方來講，營銷的結(jié)果是獲得彼此的信任，彼此的坦誠，彼此融為一體的意愿。只有基于這樣的一個(gè)平臺，才可能建立起日后雙方溝通的語境，行為的概念，也才可能并購后在大企業(yè)發(fā)展理念下進(jìn)行真正意義上的實(shí)際改變。并購企業(yè)的文化融合（二）：并購企業(yè)的中高層是并購企業(yè)文化融合的緩沖和橋梁無論并購前期做好了怎樣的并購后企業(yè)文化

4、融合的鋪墊，當(dāng)并購消息一宣布的時(shí)候，并購企業(yè)員工多半還是要下意識地表現(xiàn)出恐懼、茫然甚至失落。這種第一反應(yīng)不區(qū)分并購主體是誰，起初的動機(jī)如何，只是一個(gè)類似在對自身界定范圍發(fā)生質(zhì)變時(shí)的本能反應(yīng)。這種反應(yīng)即便是企業(yè)內(nèi)部在進(jìn)行某種大的變革時(shí)也會出現(xiàn)。正因?yàn)檫@樣，并購主體此時(shí)不需要急于去撲滅這種緊張感，忙著給予各種各樣的承諾，重要的是給并購企業(yè)時(shí)間，讓它自適應(yīng)調(diào)整?，F(xiàn)在的情況是，企業(yè)并購的行為對于某些行業(yè)來講頻次之高似乎可以看作企業(yè)的日常經(jīng)營行為。管理者之外的一般員工甚至對并購行為不以為然，并購初期對并購企業(yè)的情緒促動對象更多集中在企業(yè)中高層。此時(shí)與并購企業(yè)的高層在并購后戰(zhàn)略方向調(diào)整上要溝通徹

5、底，保持理解一致。要明確，再明確并購企業(yè)在大企業(yè)中接下來的定位、使命和目標(biāo)。這同樣也是一個(gè)不可操之過急的階段，在想法沒有達(dá)成一致之前，其它一切行動諸如外派人員、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、資源協(xié)調(diào)配置等等，拋出去以后都如散沙一樣，落下水面，找不到關(guān)聯(lián)。那么，如何讓并購企業(yè)的高層在戰(zhàn)略層面與大企業(yè)一致呢。貼身服務(wù)是一個(gè)行之有效的辦法，并購主體通過組建臨時(shí)工作組的形式，臨時(shí)小組的成員可以來自并購主體的各個(gè)業(yè)務(wù)及管理單元，以貼身服務(wù)的方式來幫助并購企業(yè)高層快速深入了解企業(yè)。整個(gè)過程中，臨時(shí)工作組除了進(jìn)行信息傳遞這一主要職責(zé)外，另一個(gè)重要的職責(zé)就是企業(yè)文化的闡釋。如果說并購前是企業(yè)文化展示的話，那么現(xiàn)在就

6、是通過具體的事務(wù)處理，人員交往，故事示例來更為生動真實(shí)地闡述釋義實(shí)證并購主體的文化。我們可以看到，這是一個(gè)雙向的過程，是并購主體與并購企業(yè)在基于大企業(yè)一體的前提下的戰(zhàn)略信息與文化信息的雙向流動，因?yàn)榱鲃?，所以才能客觀看待。如果企業(yè)并購僅是為了獲得品牌布局或者構(gòu)建產(chǎn)品格局，那么，并購企業(yè)高層的戰(zhàn)略統(tǒng)一及文化理解做得成功，整個(gè)并購企業(yè)文化融合的關(guān)鍵就完成了一半。接下來戰(zhàn)術(shù)層面的文化融合將是一個(gè)深耕細(xì)作的進(jìn)程。但因?yàn)轭^腦決定行動，好的思想，正確的方向，將會為接下來的企業(yè)文化融合保駕護(hù)航。并購企業(yè)的文化融合（三）：文化融合是有機(jī)組合，而不是一方的被全吸納或被全拋棄一提到并購企業(yè)的文化融合，多

7、數(shù)人就會想如何將并購企業(yè)的文化并入并購主體的文化。我們說這是一個(gè)錯(cuò)誤的思維方式：文化從來都是一個(gè)生態(tài)機(jī)體，文化與機(jī)體之間互動相生，兩個(gè)機(jī)體（并購主體與并購企業(yè)）相合并的時(shí)候，產(chǎn)生新的機(jī)體（大企業(yè)），那么接下來就是大企業(yè)的企業(yè)文化，并不存在并購雙方哪一個(gè)文化要被全吸納或者被全拋棄。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的根本動力，這已毋容置疑。正如一個(gè)人的價(jià)值觀及生存哲學(xué)決定著這個(gè)人的成長路徑。企業(yè)文化來自企業(yè)發(fā)展過程中沉淀下來的成功基因?qū)傩裕煌钠髽I(yè)不同的成長經(jīng)歷和背景，因