突破企業(yè)發(fā)展瓶頸《目標(biāo)》

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1、目錄：企業(yè)要發(fā)展首先要鎖定目標(biāo)；企業(yè)是運(yùn)動(dòng)的生命；改革是發(fā)展的唯一；企業(yè)生存發(fā)展的三大基石賺錢為社會(huì)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富在技術(shù)上保持領(lǐng)先，并且不斷提升生產(chǎn)效率為了生存，消除虧損為了民族榮譽(yù)，打造世界品牌增加銷售量及市場(chǎng)占有率提供工作機(jī)會(huì)企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的責(zé)任企業(yè)要發(fā)展首先要鎖定目標(biāo)；心理測(cè)試題：假設(shè)，我們?cè)谝淮温糜沃胁恍⌒恼`入了沙漠區(qū)，我們身上僅有的水也已被我們喝完?？釤岬奶?yáng)熾熱的沙漠和那即將沸騰的空氣，使我們口干舌燥整個(gè)人都好像快要被烤干了。就在這時(shí)突然間在我們的前方出現(xiàn)了一個(gè)自動(dòng)飲水機(jī)，在飲水機(jī)上放著五個(gè)不同的杯子，這五個(gè)杯子

2、分別為“一次性紙杯”、“玻璃杯”、“高級(jí)茶杯”、“銀杯”“金杯”這時(shí)您將選擇那一款杯子來(lái)喝水。P：policyB：behaviorM：measurement觀念、典范、政策決策、績(jī)效考核行為、行動(dòng)解放思想，解放生產(chǎn)力！愛因斯坦《相對(duì)論》：運(yùn)動(dòng)是絕對(duì)的，靜止是相對(duì)的。企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管理的過程中存在著三種波動(dòng)現(xiàn)象：1，來(lái)自客戶的波動(dòng)；2，來(lái)自供應(yīng)商的波動(dòng)；3，自身產(chǎn)生的波動(dòng)；海浪是供應(yīng)商船是企業(yè)風(fēng)是市場(chǎng)企業(yè)是運(yùn)動(dòng)的生命；墨菲定律：如果壞事情有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會(huì)發(fā)生，并引起最大可能的損失墨菲激起狂風(fēng)導(dǎo)致海浪！精益

3、生產(chǎn)：取掉遮羞布，暴露問題解決問題約束理論：鐵鏈的強(qiáng)度由最弱環(huán)決定，管理最弱環(huán)節(jié)尋找問題，消滅問題，建立持續(xù)改善力！如果你不管理你的瓶頸那么就會(huì)被你的瓶頸管理！對(duì)于每個(gè)企業(yè)來(lái)說他都是有生命的，尤其說企業(yè)具有生命性不如說企業(yè)就是生命。企業(yè)的現(xiàn)狀和企業(yè)的目標(biāo)之間的距離就是企業(yè)的問題。當(dāng)我們的目標(biāo)遠(yuǎn)大時(shí)，我們就有很多問題要解決。當(dāng)我們滿于現(xiàn)狀時(shí)，我們就沒有問題。對(duì)于每個(gè)企業(yè)來(lái)說他都是有生命的，尤其說企業(yè)具有生命性不如說企業(yè)就是生命。對(duì)于每個(gè)企業(yè)來(lái)說他都是有生命的，尤其說企業(yè)具有生命性不如說企業(yè)就是生命?！队?guó)百科全書》對(duì)神經(jīng)病的

4、定義：每天做同樣的事情卻期待不同的結(jié)果就是神經(jīng)病。達(dá)爾文《進(jìn)化論》：在世間可以生存下來(lái)的生物不是那些強(qiáng)大的，也不是那些聰明的，而是那些善于變化的。我們知道企業(yè)的目標(biāo)是賺錢，換句好說是造錢！那么企業(yè)就是一臺(tái)造錢的機(jī)器！如果我們有一臺(tái)印鈔機(jī)，我們要做好三件事：印刷歐元或者英鎊或者美金但絕不印刷日元！在最短的時(shí)間印刷出最多的鈔票！（生產(chǎn)效率絕對(duì)最高）以最低的成本滿足客戶對(duì)產(chǎn)品的性能需求!豐田：2006年03月08日豐田市值是戴克、福特和通用總和兩倍多。2009年03月27日一個(gè)豐田抵過歐美八大車廠！歐美八大傳統(tǒng)名車廠——賓士、B

5、MW、保時(shí)捷、菲亞特、福特、雷諾、通用和標(biāo)致雪鐵龍的市值全部加起來(lái)，還抵不上一個(gè)豐田。豐田改善力的核心：一天只有24個(gè)小時(shí)；最好的服務(wù)于客戶，培養(yǎng)出企業(yè)的人才；《目標(biāo)》淺析《目標(biāo)》的9條啟示：重要的是平衡物流，不是平衡能力；非瓶頸資源的利用率是由系統(tǒng)的其它約束條件決定的，而不是由其本身能力決定的；讓一項(xiàng)資源充分開動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)同使該項(xiàng)資源帶來(lái)效益不是同一一個(gè)涵義；瓶頸資源損失一小時(shí)相當(dāng)于整個(gè)系統(tǒng)損失一小時(shí)，而且是無(wú)法補(bǔ)救的；想方設(shè)法在非瓶頸資源上節(jié)約下一小時(shí)以提高生產(chǎn)率只是一種幻想，非瓶頸資源不應(yīng)滿負(fù)荷工作；《目標(biāo)》的9條啟示

6、：6.產(chǎn)量和庫(kù)存量是由瓶頸資源決定的；為保證瓶頸資源負(fù)荷飽滿并保證企業(yè)的產(chǎn)出，在瓶頸工序和總裝配線前應(yīng)有供緩沖用的物料儲(chǔ)備。瓶頸工序前可用拉式作業(yè)，其后可用推式作業(yè)。7.傳送批量可以不等于甚至多數(shù)情況是不應(yīng)等于加工批量；8.批量是根據(jù)實(shí)際情況動(dòng)態(tài)變化的，而不是固定不變的；加工批量應(yīng)當(dāng)是一個(gè)變數(shù)；9.只有同時(shí)考慮到系統(tǒng)所有的約束條件后才能決定加工件計(jì)劃進(jìn)度的優(yōu)先級(jí)。提前期只是排進(jìn)度的結(jié)果。故事背景、人物主要人物羅哥（AlexRoge）廠長(zhǎng)鐘納（Jonah）教授皮區(qū)（BillPeach）優(yōu)尼公司事業(yè)部總裁唐納凡（Bob）生產(chǎn)經(jīng)

7、理史黛西（Stacy）倉(cāng)庫(kù)主管劉梧（Lou）財(cái)務(wù)經(jīng)理優(yōu)尼公司（UniCo）旗下工廠工廠現(xiàn)狀訂單準(zhǔn)交期差虧損最后通牒（BottomLine)三個(gè)月內(nèi)扭虧為盈TOC歸因任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關(guān)系。順著因果關(guān)系就能找到導(dǎo)致所有問題的核心問題/矛盾/沖突。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。優(yōu)尼工廠原因分析圖優(yōu)尼工廠核心問題工廠各部門績(jī)效衡量指標(biāo)：效率優(yōu)尼公司的目標(biāo)盈利衡量盈利的標(biāo)準(zhǔn)凈利潤(rùn)投資回報(bào)率現(xiàn)金流效率機(jī)器使用率人力資源利用率正確的問題如何才能盈利？有效產(chǎn)出（Throughput）↑庫(kù)存（Inventory）↓

8、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用（OperatingExpense）↓童子軍的啟示如何改善童子軍的前進(jìn)速度使用TOC改善童子軍的速度(DBR)聚集TOC改善五步驟步驟一：確認(rèn)瓶頸或系統(tǒng)限制(Identify)步驟二：充分利用瓶頸(Expliot)步驟三：全面配合瓶頸(Subordinate)步驟四：提升瓶頸(Elevate)步