大眾與豐田的中國(guó)搏擊.docx

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1、大眾與豐田的中國(guó)搏擊發(fā)布日期：2007-10-12　　雄心勃勃的德國(guó)大眾集團(tuán)正計(jì)劃于2014到2015年在銷量和總利潤(rùn)上趕超豐田汽車，成為世界第一。自從年初文德恩執(zhí)掌大眾以來(lái)，這家歐洲最大的汽車公司就變得高調(diào)起來(lái)。一項(xiàng)為期十年的發(fā)展規(guī)劃，讓大眾集團(tuán)把豐田作為了學(xué)習(xí)和趕超的靶子，盡管目前兩者之間還有大約1/3的銷售差距。在今年，豐田的目標(biāo)是銷售934萬(wàn)輛，而大眾則希望能夠賣出600萬(wàn)輛。讓文德恩充滿信心的是，大眾在中國(guó)、巴西等新興市場(chǎng)上的成功。按照他的計(jì)劃，在8到10年之后，這些新興市場(chǎng)將會(huì)占到大

2、眾70%的銷售份額。而在未來(lái)的三年中，大眾將推出12款新車，其中包括面向新興市場(chǎng)的廉價(jià)小型車。面對(duì)大眾的追趕，豐田保持了慣有的沉默。畢竟在過去的十幾年里，豐田聽到過太多類似的聲音。對(duì)于豐田這樣的龐然大物而言，是很難為了某一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而改變行進(jìn)方向的。理念的差異本來(lái)，大眾的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)是在歐洲、南美和中國(guó)，而豐田的成功則集中在北美、日本和東南亞，兩者的市場(chǎng)并不是針尖和麥芒。但是，中國(guó)等新興市場(chǎng)的崛起，打破了這一平衡，也改寫了世界汽車的產(chǎn)業(yè)布局。其實(shí)，大眾和豐田在中國(guó)并不算是冤家對(duì)頭。甚至，二者在中國(guó)有

3、著同一個(gè)合作伙伴一汽集團(tuán)。同時(shí)，兩者的銷量也并不在一個(gè)層面上。僅在今年前9個(gè)月，大眾集團(tuán)已經(jīng)賣出輛，全年大眾中國(guó)的目標(biāo)是90萬(wàn)輛，而豐田今年的計(jì)劃才只有43萬(wàn)輛。但是，豐田在中國(guó)的增速令人吃驚！典型例子就是廣州豐田的凱美瑞，這款新車在短短幾個(gè)月的時(shí)間里，就輕松打敗了大眾的領(lǐng)馭和邁騰，成為細(xì)分市場(chǎng)上的銷量冠軍。同時(shí)，豐田已經(jīng)在中國(guó)完成了南北兩大基地、4個(gè)整車生產(chǎn)制造工廠、3個(gè)營(yíng)銷渠道的布局。并且提出，到2010年，要在中國(guó)占據(jù)10%的份額。這一目標(biāo)如能達(dá)成，豐田將會(huì)和大眾一起，在中國(guó)市場(chǎng)成為領(lǐng)跑者

4、。這樣的速度不能不引起大眾中國(guó)的重視，況且豐田的盈利能力也要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般的汽車公司。大眾中國(guó)副總裁蘇偉銘對(duì)于豐田的成本控制、營(yíng)銷體系管理能力也頗為稱贊。事實(shí)上，大眾中國(guó)從2005年起實(shí)施的“奧林匹克復(fù)興計(jì)劃”中，已經(jīng)把降低成本、整合品牌和加強(qiáng)渠道管理等放在了重點(diǎn)?！白隼隙菀?，做老大難呀?！碧K偉銘的感慨是源于大眾在中國(guó)的轉(zhuǎn)型。面對(duì)后來(lái)者，大眾也必須要在中國(guó)有所轉(zhuǎn)變。“做第一的意義是什么？”蘇偉銘說(shuō)，“你要不要推出新產(chǎn)品、要不要營(yíng)銷變革等等都要早早規(guī)劃，要不斷找到新的方法?！碧K偉銘的說(shuō)法是在德國(guó)大

5、眾整體大策略之下的。因?yàn)?，大眾集團(tuán)董事長(zhǎng)文德恩趕超豐田的武器就是，不斷的技術(shù)創(chuàng)新和品牌能力的提升。大眾汽車負(fù)責(zé)研發(fā)工作的董事哈肯貝格也明確告訴記者，技術(shù)將在大眾通向世界第一的道路上起到關(guān)鍵性的作用，因?yàn)椋夹g(shù)創(chuàng)新是大眾所見長(zhǎng)的。在9月初的法蘭克福車展上，文德恩就將大眾集團(tuán)旗下的7大品牌整合在了一起，而這個(gè)大眾集團(tuán)大家庭中的每一員，都推出了符合自己品牌特色的創(chuàng)新產(chǎn)品。這種做法是以往大眾所罕見的。與大眾以技術(shù)為基礎(chǔ)的創(chuàng)新有所不同，豐田從來(lái)都是一個(gè)關(guān)注“人”的企業(yè)。為了更好地了解中國(guó)人和中國(guó)市場(chǎng)，豐田

6、在今年6月底任命了第一位常駐中國(guó)的中國(guó)區(qū)總裁佐佐木昭，他將向豐田的社長(zhǎng)直接匯報(bào)。面對(duì)大眾的挑戰(zhàn)，佐佐木昭的回應(yīng)顯得很輕松，“我們沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，重要的是把自己做好”。佐佐木昭所說(shuō)的做好是要完成豐田在中國(guó)全方位的體系競(jìng)爭(zhēng)力。在豐田的哲學(xué)里，其某一個(gè)單項(xiàng)未必是最好的，但是整合在一起一定是最高效的。在產(chǎn)品上也是如此，豐田車可以沒有特點(diǎn)，但絕不能有明顯的弱點(diǎn)。當(dāng)然，這并不意味著，豐田不去在中國(guó)尋找其獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。如同在美國(guó)市場(chǎng)，豐田推出了雷克薩斯品牌和混合動(dòng)力車一樣，豐田在中國(guó)也有新的舉措。例如打出了服務(wù)牌

7、，在廣州豐田的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)上，采用了世界上最先進(jìn)的E-CRB管理體系。用豐田人的話講就是，豐田在營(yíng)銷上領(lǐng)先其他品牌至少5年以上。而營(yíng)銷體系也恰恰是大眾的弱點(diǎn)。更為可怕的是，豐田還在10月10日透露要從2009年起在中國(guó)率先引入ITS（智能交通系統(tǒng)）、車載信息系統(tǒng)等，這意味著豐田已經(jīng)將競(jìng)爭(zhēng)的范圍從單純的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)展到交通、安全、服務(wù)等綜合競(jìng)爭(zhēng)階段。這種基于消費(fèi)者“人”的需要的觀念，讓豐田有了與一般汽車企業(yè)不同的思維層面。可以說(shuō)，如今的豐田公司已經(jīng)跳出了單純的汽車公司的業(yè)務(wù)范疇，而致力于提供整合的個(gè)人

8、交通服務(wù)解決方案。這種能夠讓消費(fèi)者直接感受到的改變，其作用已經(jīng)超越了豐田原來(lái)賴以成名的精益生產(chǎn)方式、先進(jìn)的流程管理等企業(yè)內(nèi)部的舉措。當(dāng)然，豐田此舉也面臨著在中國(guó)能否適應(yīng)的問題。下轉(zhuǎn)36版上接34版　　“大眾與豐田的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上是兩種文化、兩種技術(shù)風(fēng)格、兩種營(yíng)銷理念的競(jìng)爭(zhēng)。不能說(shuō)哪種風(fēng)格更好，只能說(shuō)將來(lái)哪個(gè)風(fēng)格會(huì)更適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)?！逼嚪治鰩熣f(shuō)，“問題的關(guān)鍵是，這兩家企業(yè)要清楚地知道自己的特長(zhǎng)，并將它充分地發(fā)揮出來(lái)”。大眾的技術(shù)攻勢(shì)大眾當(dāng)然知道自己的長(zhǎng)處在哪里。于是，技術(shù)、品質(zhì)、環(huán)保等名詞時(shí)時(shí)被大眾