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1、淺析集團(tuán)公司資金集中管理的論文在目前經(jīng)濟(jì)全球化、技術(shù)日新月異、競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，成立集團(tuán)公司，形成規(guī)模效應(yīng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)謀求生存和發(fā)展的有效途徑之一。集團(tuán)公司作為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分和生力軍，其興衰成敗的關(guān)鍵取決于管理，而企業(yè)管理的核心是財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理又主要圍繞資金管理展開。資金就像企業(yè)的血液，資金鏈正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性已被所有企業(yè)意識(shí)到。本文就集團(tuán)公司資金集中管理作一些探討。一、集團(tuán)公司資金集中管理的定義集團(tuán)公司資金集中管理，其基本含義是將集團(tuán)所屬公司或分支機(jī)構(gòu)(以下簡(jiǎn)稱“基層單位”)的資金全部集中到集團(tuán)總
2、部，由集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一管理、運(yùn)用和調(diào)配。二、集團(tuán)公司資金集中管理的作用1.有利于協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的關(guān)系，防止基層單位以自身財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化取代集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化。通過對(duì)基層單位資金流動(dòng)的監(jiān)控，可以讓其保持與集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)協(xié)同，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的最大化。2.有利于發(fā)揮財(cái)務(wù)資源的聚合作用和規(guī)模效應(yīng)，拓寬投融資渠道，降低投融資成本，提升公司業(yè)績(jī)。資金集中管理的目標(biāo)是在保證集團(tuán)內(nèi)部資金流動(dòng)性的前提下，充分發(fā)揮集團(tuán)整體資金的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，減少資金閑置，提高剩余資金的使用效率，降低融資成本，最終實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)用和留存的最優(yōu)化
3、，集團(tuán)業(yè)績(jī)的最大化。3.有利于提高集團(tuán)公司整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力，更好地防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。資金集中管理，不僅可以集中力量辦大事，也可以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和資金運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)態(tài)控制，對(duì)基層單位的運(yùn)營(yíng)形成有效監(jiān)督，有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、集團(tuán)公司資金集中管理的主要模式及優(yōu)缺點(diǎn)分析1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式。該模式是指集團(tuán)現(xiàn)金收支的審批和辦理集中在集團(tuán)總部，總部財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)集團(tuán)一切現(xiàn)金收付活動(dòng)，基層單位不設(shè)立單獨(dú)的財(cái)務(wù)部門。該模式的優(yōu)點(diǎn):(1)基層單位的資金流被總部全面控制，不合理使用資金的現(xiàn)象可以基本杜絕;(2)基層單位經(jīng)營(yíng)狀況的好壞總部能及時(shí)掌握
4、，從而即時(shí)作出準(zhǔn)確的決策;(3)總部擁有全部資金的控制權(quán)，通過統(tǒng)籌運(yùn)作，可以實(shí)現(xiàn)投融資的規(guī)模效益，大大提高資金運(yùn)作效率。該模式的缺點(diǎn):(1)增加了與資金收付相關(guān)的流程環(huán)節(jié)，降低了運(yùn)營(yíng)效率;(2)基層單位沒有了資金控制權(quán)，在開展業(yè)務(wù)時(shí)就會(huì)缺乏對(duì)現(xiàn)金流進(jìn)行控制的意識(shí)和責(zé)任心，忽視資金的時(shí)間價(jià)值。該模式具有簡(jiǎn)單明了和易于操作的特點(diǎn)，但權(quán)力過于集中，只適合業(yè)務(wù)范圍集中、規(guī)模不大的集團(tuán)公司。2.撥付備用金模式。該模式是指資金收支仍全部集中在集團(tuán)，集團(tuán)根據(jù)基層單位一定期限的資金需求預(yù)算，撥付固定金額的備用金給基層單位管理使用，基層單位
5、定期持支出憑證到集團(tuán)報(bào)賬補(bǔ)足備用金。該模式的優(yōu)點(diǎn):(1)總部能控制所有資金收入，對(duì)資金支出也有主動(dòng)權(quán);(2)基層單位擁有一定的資金自由支配權(quán)，能更積極地開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng);(3)集團(tuán)能集中資金運(yùn)作，提高資金使用效率，降低資金成本。該模式的缺點(diǎn):(1)資金需求預(yù)算的管理工作可能不到位，不能有效監(jiān)督資金的使用;(2)部分資金沉淀在基層單位，造成資金閑置;(3)資金的實(shí)際需求有時(shí)可能超過預(yù)算較大，影響業(yè)務(wù)的及時(shí)開展。該模式也具有簡(jiǎn)單明了和易于操作的特點(diǎn)，但權(quán)力還是比較集中，適用于業(yè)務(wù)范圍較集中、規(guī)模不大、基層單位不多的集團(tuán)公司。3.資
6、金結(jié)算中心模式。該模式是指由集團(tuán)總部設(shè)立辦理內(nèi)部基層單位現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。其主要職能是集中管理基層單位的基本銀行帳戶;核定基層單位的留用資金定額;集中管理基層單位的現(xiàn)金收入;統(tǒng)一撥付基層單位所需資金，并監(jiān)控資金的使用方向;辦理基層單位間的往來、資金成本和利息收入的結(jié)算;統(tǒng)一對(duì)外投融資等。該模式的優(yōu)點(diǎn):(1)基層單位擁有更多的資金自由支配權(quán)，經(jīng)營(yíng)積極性、主動(dòng)性更高;(2)集團(tuán)能及時(shí)掌握基層單位的經(jīng)營(yíng)情況和資金狀況，有效監(jiān)控資金流向，及時(shí)調(diào)劑資金余缺，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);(3)集團(tuán)能集中資金運(yùn)作，提高資金使用效率，降
7、低資金成本。該模式的缺點(diǎn):(1)基層單位仍會(huì)有部分資金沉淀，還是不能充分發(fā)揮資金集中的效益;(2)銀行帳戶多，劃款工作量大，交易成本高;(3)缺乏有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，集團(tuán)內(nèi)資金調(diào)劑仍采用劃撥的形式。該模式能較好地滿足資金集中管理和經(jīng)營(yíng)靈活的雙重需要，但工作量大，交易成本高，仍不能充分發(fā)揮資金集中效益，適用于業(yè)務(wù)范圍較集中、業(yè)務(wù)規(guī)模較大、多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)。4.內(nèi)部銀行模式。該模式是在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立資金管理機(jī)構(gòu)，將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入該機(jī)構(gòu)，由該機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)配、運(yùn)用和管理。該模式的優(yōu)點(diǎn)
8、:(1)模擬銀行職能，真正實(shí)現(xiàn)了資金集中管理，不需頻繁使用銀行結(jié)算系統(tǒng);(2)引入了銀行的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，對(duì)資金流動(dòng)的監(jiān)控力度進(jìn)一步加大，有利于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制;(3)資金集中運(yùn)作效果更好，能進(jìn)一步提高資金使用效率和降低融資成本。該模式的缺點(diǎn):(1)內(nèi)部銀行只是面向集團(tuán)內(nèi)公司模擬銀行職能，不是真正的市場(chǎng)化運(yùn)
