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1、金礦讀后感_金礦讀書心得五篇《金礦:精益管理利潤挖掘(白金版)》內(nèi)容簡介：“聽過精益”與“理解精益”是兩個不同的門檻，“現(xiàn)場執(zhí)行精益”又是另一個更高的臺階?！督鸬V》描述一家瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)如何轉(zhuǎn)虧為盈。下面是小編整理的幾篇讀后感，供大家參閱《金礦2》主要講述了一家工廠如何運用精益的理念和方法，從即將關(guān)閉的危機轉(zhuǎn)化到成功運營。所謂“事在人為”，成也在人，敗也在人。本書以人的問題為中心，描述一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，如何一方面周旋應(yīng)付總部和外在的政治問題，一方面駕馭并培養(yǎng)手下的經(jīng)理，讓他們同心協(xié)力，為工廠也為個人的發(fā)展而努力。培養(yǎng)一個
2、精益的管理者不容易，書中的主人公沃德就是一個例子。企業(yè)的一把手首先要能識人，并給與機會歷練。企業(yè)的上上策是領(lǐng)導(dǎo)層親自參與培養(yǎng)一批管理人才，分配橫向管理的職位，改進顧客的滿意度，頻繁地與被培養(yǎng)的對象溝通，并檢查改善的績效，按照PDCA(計劃-執(zhí)行-檢查-處理)的科學(xué)方法學(xué)習(xí)與檢討，務(wù)求持續(xù)改善。作者的很多觀點非常值得處在不同行業(yè)、不同崗位的我們深思，作為日后行事的參考，時刻自省。首先作為常誠公司大家庭質(zhì)保部的一名質(zhì)管員，起初狹隘的認(rèn)為自己的工作就是寫寫報告，跟領(lǐng)導(dǎo)們匯報匯報工作，但讀完《金礦II》后，我認(rèn)為作為一名質(zhì)保部
3、的人員，我們一定要去現(xiàn)場，現(xiàn)場才能反映產(chǎn)品的根本問題所在，現(xiàn)場才能讓我最現(xiàn)實的去感受產(chǎn)品。正如當(dāng)顧客對產(chǎn)品質(zhì)量進行抱怨時，我們首先要做的就是對失效件進行分析，到現(xiàn)場進行模擬的情景再現(xiàn)，有時候我們無法找到頭緒，很多情況下要請教現(xiàn)場的操作工，因為他們每天都在和產(chǎn)品打交道，是對產(chǎn)品最了解的人，最有發(fā)言權(quán)的人。書中也提到詹金森在紐霍夫工廠參觀涂裝車間時，發(fā)現(xiàn)有很多灰塵混入在油漆之中導(dǎo)致成品的質(zhì)量瑕疵，紐霍夫的團隊無人能解釋導(dǎo)致其大量返工的原因，而其實只要管理人員認(rèn)真與工人進行溝通，任何一個工人都能告訴他油漆罐蓋子上的灰塵是潛在
4、的污染源。只有管理層的人能與涂裝工程師還有工人一起解決問題，才能一次涂裝合格。只有這樣，才能滿足客戶，創(chuàng)造更高的利潤。文中還提到了一項促使沃德的精益生產(chǎn)邁向成功的比較重要的運動—紅箱子運動。沃德按照詹金森的要求在每個生產(chǎn)單元邊上放置紅箱子，從前工廠的人把紅箱子當(dāng)作垃圾箱，沒有很好的利用，發(fā)揮出它的作用。而這次，管理團隊每天對紅箱子內(nèi)的不良品進行檢查。當(dāng)檢查紅箱子，進行仔細清點的時候，發(fā)現(xiàn)的首要問題就是產(chǎn)線的工人過于謹(jǐn)慎，將很多合格的產(chǎn)品當(dāng)作不良品一道扔掉了。這與我們公司的現(xiàn)狀是一樣的，產(chǎn)線員工對質(zhì)量的要求總是比質(zhì)保部的
5、要求高，很多可以接受的瑕疵品都被當(dāng)作不良品扔掉了，紅箱子會議展開之后，第一條就是對現(xiàn)場的產(chǎn)線判定的不良品進行第二次判定，從中挑選出了一定的合格品返回產(chǎn)線進行裝配，但合格品二次判定造成了一定的工時上面的浪費，最好的方法就是對產(chǎn)線員工做好上崗培訓(xùn)，并且在主機廠更新要求的時候能夠及時的通知產(chǎn)線員工，避免不必要的浪費。書中提出展開紅箱子運動的初期，當(dāng)對紅箱子內(nèi)的不良品進行討論時，沃德的管理團隊只是圍繞著紅箱子，卻背對著工人，這使精益顧問艾米顯得一反常態(tài)的憤怒。的確，我們在對紅箱子內(nèi)的不合格品進行判定的時候，應(yīng)該讓產(chǎn)線的員工參與
6、其中，因為工人每天與這些零部件打交道，出了什么毛病他們比我們知道的更多。豐田方法的特點在于，他們堅信，客戶的價值是所有員工在車間里創(chuàng)造出來的，而不是工程師在象牙塔里，或在銷售陳列室里。所以我們一定要多傾聽產(chǎn)線員工的意見。并且通過提倡改善，激發(fā)每個人解決問題的能量，每天都如此。當(dāng)人們開始對解決自身的問題感興趣時，他們也就會按照標(biāo)準(zhǔn)工作了，因為他們明白標(biāo)準(zhǔn)是最好的工作方式。運動員遵守嚴(yán)格的訓(xùn)練標(biāo)準(zhǔn)，是因為他們希望每次都發(fā)揮出最好的水平。這時他們才真正參與進來。這也是TPS(豐田生產(chǎn)方式)的真正目標(biāo)：讓每個人參與，這樣，每一
7、天的問題解決會帶來每一天的創(chuàng)新，而進一步地，創(chuàng)新又會為客戶創(chuàng)造更多價值，而這一切都會造福公司、員工以及更大范圍的社會，從而達到共同繁榮。最后，希望公司在吳總帶領(lǐng)下不斷創(chuàng)新挑戰(zhàn)，最終達到精益生產(chǎn)?！督鸬V2》一書以主角佛頓工廠廠長沃德為避免工廠被關(guān)，而不斷改善工廠的故事。此書利用小說體裁，用主人公的親身經(jīng)歷給大家提供了很多精益方面的知識和經(jīng)驗。其一直也在告訴讀者“TPS”是一個活的系統(tǒng)，而非只是一個工具箱或路線圖，必須把它變活才能真正理解它，因為它不斷地發(fā)展演化。從整體上來說，整本書時刻都在提醒著以客戶為中心，到現(xiàn)場去，不
8、斷改善這幾個關(guān)鍵點。并且必須認(rèn)為TPS是一個長期的項目，持久的項目，是一種理念。這一點也加深了，我對項目本身的理解。當(dāng)初，進TPOS項目組是因為看了金礦2，受里面的一個句話所影響(精益的理念的是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上降低成本提高利潤)，這種新鮮的思維使我對這種思想產(chǎn)生了興趣，今天再次讀了這本書，讓我對精益又有了新的認(rèn)識。精益不僅僅
