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1、壽險意義與功用什么是績效管理？績效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，管理者與員工在確定目標(biāo)和任務(wù)要求以及努力方向達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，形成利益與責(zé)任共同體，共同推定并促進組織與個人努力創(chuàng)造高業(yè)績，成功地實現(xiàn)目標(biāo)的程序和方法。？諸多績效管理時髦績效管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的手段，要貫徹落實戰(zhàn)略績效管理不是績效考核，是PDCA的管理循環(huán)平衡計分卡從“財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)成長”四個方面分析，確定考核指標(biāo)，更加完美戰(zhàn)略地圖、管理駕駛艙、EVA等等新的戰(zhàn)略和目標(biāo)分析方法建立以KPI為基礎(chǔ)的績效管理體系，來考評員工更為科學(xué)用魚骨圖來分析設(shè)
2、計KPI，從戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解360度評估，多角度評估員工績效表現(xiàn)考核指標(biāo)要做到SMART，盡可能量化強制比例分布，確?？己诵Ч酮剟铑A(yù)算控制績效管理不只是人力資源部門的事，更是直線經(jīng)理的職責(zé)績效管理不光用于獎懲，更有價值的是應(yīng)用于員工培訓(xùn)發(fā)展IBM、惠普、摩托羅拉、西門子等跨國公司是如何如何實踐的……傳統(tǒng)績效評價與績效管理的區(qū)別判斷式評價表尋找問題裁判員單向（得—失）結(jié)果威脅性事后傳統(tǒng)績效評價側(cè)重點計劃式—目標(biāo)確認(rèn)過程—循環(huán)問題解決教練員溝通（雙贏）結(jié)果與行為推動性事前—事后績效管理側(cè)重點績效評價的阻力來源
3、于……阻力主管員工評價標(biāo)準(zhǔn)主管的偏見使員工成為犧牲品。判斷失誤和偏見影響員工積極性；評價結(jié)果的多用途；評價結(jié)果暴光率越高，主管的壓力越大。績效評價很難評價創(chuàng)意的價值；績效評價很難評估團隊工作中的個人價值；績效評價的標(biāo)準(zhǔn)往往忽略了不可抗力的因素。員工發(fā)展工作改進職務(wù)升遷職業(yè)規(guī)劃調(diào)整薪資溝通協(xié)調(diào)績效管理“明知山有虎，偏向虎山行”——績效管理功能目標(biāo)層次模型公司（組織）的工作目標(biāo)部門目標(biāo)（職責(zé)范圍）目標(biāo)責(zé)任書評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定確定評價的方法檢查/控制月季年終績效評價獎金的發(fā)放依據(jù)績效評價溝通上級及人事部門審核績效分析提
4、供獎勵培訓(xùn)需要員工發(fā)展員工需求工作描述書（工作的職責(zé)）CASE1某公司在為生產(chǎn)線工人制定考核標(biāo)準(zhǔn)時花了很多精力，人力資源部制定了工作態(tài)度、工作量、工作質(zhì)、工作技能、出勤率、團隊合作等20多項考核要項；針對每個要項，又分為60多個子要素；而且對每個要素還進行了具體的描述；以便于標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一；對于每個描述又賦予不同的權(quán)重。在具體實施的過程中，主管們普遍感到標(biāo)準(zhǔn)明確、易于操作，每次與員工的溝通也由于有具體的分?jǐn)?shù)作，為依據(jù)而變得簡單、容易。但是，令人費解的是，考核非但沒有對工作產(chǎn)生積極影響，反而令產(chǎn)量、質(zhì)量有些下滑！更
5、為嚴(yán)重的是，這種考核方式使得員工在評價成績上難以拉開差距,大家的結(jié)果都差不多，從而導(dǎo)致員工在分?jǐn)?shù)上斤斤計較，你87分是“良好”，我86.5分為什么就是“一般”，久而久之，大家開始更加不關(guān)注考核了,“你考你的，我做我的；這方面不行，另一方面找補”。CASE2為了在西南市場贏得一席之地，某公司在重慶設(shè)立了銷售分公司，派遣甲君擔(dān)任分公司經(jīng)理。甲君擔(dān)任重慶分公司經(jīng)理后，深感責(zé)任的重大。上任伊始，身先士卒，親率幾十名弟兄，摸爬滾打，決心不負(fù)公司厚望。他把最困難的任務(wù)留給自己，經(jīng)常向下屬傳授經(jīng)驗。但事與愿違，一年下來，銷
6、售績效還是一個“0”這種狀況還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束，直到第六任分公司經(jīng)理乙君上任，銷售績效才打破“0”的記錄。對于甲君和其他五位分公司經(jīng)理，我們應(yīng)該如何考核？CASE3為了攻克某項技術(shù)難題，王先生帶領(lǐng)幾位下屬制定了項目攻關(guān)計劃，計劃獲得公司評定委員會評審?fù)ㄟ^回后，于1999年4月正式投入了運作。作為項目經(jīng)理的王先生，深感肩上責(zé)任重大，同時也對前景充滿了信心。他一方面同30名成員共同討論，為項目制定了規(guī)劃，規(guī)劃包括項目目標(biāo)、項目里程碑、主要交付件等；同時，自己不斷參加項目管理方面技巧的培訓(xùn)或自行學(xué)習(xí)，如會議管理、團隊建
7、設(shè)、有效的溝通等，用周君的一句話來概括“項目”，就是我的生命”。應(yīng)該講，王先生是一位不錯的項目經(jīng)理，從項目啟動那天開始，項目成員個個精神抖擻、意氣風(fēng)發(fā)，項目組的組織氣氛一直好于其他項目。但是，項目從1999年月4月啟動，一直持續(xù)到200年1月份，就是續(xù)前不見成果，而這個日期就是公司給項目組下達(dá)的終結(jié)日期。怎么辦？項目組成員，包括王先生在內(nèi),陷入了一種前所未有的恐懼。“項目還要不要做下去”要傲，從哪里作為突破口?項目到底存在什么問題？“,針對一系列問題，利用頭腦風(fēng)暴法，大家認(rèn)真冷靜地進行了一天的討論，討論內(nèi)容從
8、“項目要做下去，從哪里作為突破口？”，慢慢過渡到”項目本身會不會有問題?“上。問題就出在這里！經(jīng)過大家反復(fù)、認(rèn)真地思考，項目紐所有成員都傻了：“項目的假設(shè)前提有問題，項目再做下去也是徒勞！”整整十個月零三天，30名項目組成員，耗費了公司大量的人力、物力、財力資源，王先生無法接受眼前事實，他一下子就病倒了，一病就是兩個月。恰值該公司年終績效評定開始，“對于他們的績效，如何評？”什么是績效？“績效”=“
