企業(yè)倫理學(xué)大作業(yè)

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1、企業(yè)倫理學(xué)案例分析文章摘要：企業(yè)倫理美國(guó)福特汽車油箱爆炸一、案例主題：美國(guó)福特（Fordmotorinc）公司Pinto汽車“油箱爆炸”事件二、公司簡(jiǎn)介：福特汽車公司是世界最大的汽車企業(yè)之一。1903年由亨利·福特先生創(chuàng)立創(chuàng)辦于美國(guó)底特律市。現(xiàn)在的福特汽車公司是世界上超級(jí)跨國(guó)公司，總部設(shè)在美國(guó)密執(zhí)安州迪爾伯恩市。福特汽車的標(biāo)志是采用福特英文Ford字樣，藍(lán)底白字。由于創(chuàng)建人亨利·福特喜歡小動(dòng)物，所以標(biāo)志設(shè)計(jì)者把福特的英文畫成一只小白兔樣子的圖案。福特汽車公司是世界上第四大工業(yè)企業(yè)和第二大小汽車和卡

2、車生產(chǎn)商，大約在全世界有36萬名職工服務(wù)于汽車、農(nóng)業(yè)、金融和通信領(lǐng)域。福特公司的多薪化經(jīng)營(yíng)范圍分別包括電子、玻璃、塑料、汽車零部件、空間技術(shù)、衛(wèi)星通信、國(guó)防工程、地基開發(fā)、設(shè)備租賃和汽車出租。它有三個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位——汽車集團(tuán)、多樣化產(chǎn)品集團(tuán)和金融服務(wù)（財(cái)務(wù)公司）。三、案例回顧：60年代后期，美國(guó)的汽車業(yè)受到外國(guó)貨，尤其是日本與德國(guó)汽車的激烈競(jìng)爭(zhēng)，便急謀對(duì)策，企圖力挽狂瀾，奪回優(yōu)勢(shì)。福特汽車公司是美國(guó)三大汽車公司之一，自然要作出回應(yīng)。1968年福特決定生產(chǎn)一種型號(hào)叫翩度的小型房跑車。為了節(jié)省成本，福

3、特將正常的生產(chǎn)日程由三年半縮減為二年。在翩度未正式投產(chǎn)前，福特將11部車進(jìn)行安全試，公路安全局規(guī)定在時(shí)速20里的碰撞中，汽車的油缸要不漏油才算合格。測(cè)試的結(jié)果是，有8部翩度的碰撞中全部不合格，只有其余的8部由於改良了油缸，才通過了安全檢查。福特的行政人員要面對(duì)一個(gè)困難的抉擇。如果依原來的生產(chǎn)日程生產(chǎn)，就會(huì)對(duì)消費(fèi)者的安全構(gòu)成威脅；如果要改良油缸，就會(huì)延遲生產(chǎn)，增加成本，公司會(huì)繼續(xù)處?kù)断嘛L(fēng)，讓外國(guó)車雄霸市場(chǎng)。要解決這個(gè)問題，福特做了一個(gè)成本效益分析，計(jì)算改良油缺的可能成本與效益，然后再作決定。另一方面

4、，公路安全局的估計(jì)，交通意外中每死1個(gè)人，社會(huì)就損失約20萬元，這數(shù)字顯示，加強(qiáng)安全設(shè)施的成本超出了效益。根據(jù)利潤(rùn)極大化的考慮，福特公司作了毫不含糊的抉擇－保持原來的設(shè)計(jì)，不作安全的改裝。這個(gè)決定，導(dǎo)致了嚴(yán)重的后果－超過50人在翩度車中燒死，另多人燒傷。福特被控謀殺，但陪審團(tuán)最后裁定福特?zé)o罪。四、倫理分析：總部位于底特律的美國(guó)三大汽車公司之一的福特公司，11月11日正式宣布公司將把注意力更多地放在質(zhì)量上，這也就意味著福特要重新拾起“質(zhì)量是第一工作”的廣告語。目前處境困難的福特公司認(rèn)為，生產(chǎn)出從設(shè)計(jì)

5、到使用全無缺陷的汽車應(yīng)該是未來公司努力的主要目標(biāo)，這在某種程度上將降低不斷召回問題汽車的成本，也有助于維護(hù)福特的形象。早在8月份，美國(guó)金融市場(chǎng)就盛傳，福特將會(huì)出售美洲虎等陷入困境的豪華品牌或信貸子公司的部分股份，以緩解資金壓力。當(dāng)時(shí)，還有消息說，福特有與其他公司結(jié)盟的考慮。同底特律的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用汽車一樣，福特汽車也面臨著員工福利開支居高不下、市場(chǎng)占有率下降、貸款成本上升和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)令人失望等多重困難。然而令美國(guó)人特別是福特汽車的擁躉們感到高興的是，經(jīng)過差不多一個(gè)季度的調(diào)整，福特最終的態(tài)度是要從質(zhì)量著

6、手來提高核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。曾經(jīng)有過戴明時(shí)代福特汽車對(duì)質(zhì)量的關(guān)注于上世紀(jì)80年代曾經(jīng)達(dá)到當(dāng)時(shí)業(yè)界的最高點(diǎn)。那時(shí)，公司首席執(zhí)行官唐納德·彼得森請(qǐng)來了質(zhì)量管理大師戴明博士，來為受日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊而“內(nèi)出血”的公司做診斷。福特當(dāng)時(shí)的首要任務(wù)是從“Pinto”質(zhì)量事故的厄運(yùn)中解脫出來，但卻步履維艱。Pinto事件是福特汽車在最近的輪胎質(zhì)量事件之前的一次最大的質(zhì)量事故。戴明來底特律之后，將一系列統(tǒng)計(jì)學(xué)方法引入美國(guó)產(chǎn)業(yè)界，以檢測(cè)和改進(jìn)多種生產(chǎn)模式，從而為后來杰克·韋爾奇等人的6個(gè)西格瑪管理法奠定了基礎(chǔ)（6個(gè)西

7、格瑪是一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)術(shù)語，意指次品率保持在百萬分之三點(diǎn)四）。同當(dāng)今許多質(zhì)量管理法不同的是，戴明不僅僅是在科學(xué)的層面來改進(jìn)生產(chǎn)程序。他還強(qiáng)調(diào)：“質(zhì)量管理98%的挑戰(zhàn)在于發(fā)掘公司上下的知識(shí)訣竅?！彼瞥绲摹皥F(tuán)隊(duì)精神，跨部門合作，嚴(yán)格的培訓(xùn)，以及同供應(yīng)商的緊密合作”的觀念遠(yuǎn)遠(yuǎn)超前于上世紀(jì)80年代奉為經(jīng)典的：“能動(dòng)培養(yǎng)。”戴明有一句名言：“質(zhì)量管理并不像擰開水龍頭那樣一蹴而就。它是一種文化，是一個(gè)公司的生活方式?！比欢?，不論是福特，還是通用汽車，美國(guó)的汽車公司對(duì)質(zhì)量的渴求度總是時(shí)起時(shí)伏。美國(guó)的汽車工人不知從何

8、時(shí)起已經(jīng)不屑于與領(lǐng)先的日本豐田、本田公司在汽車質(zhì)量上展開競(jìng)爭(zhēng)，“我們的目標(biāo)消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量不像日本人那樣關(guān)注”成了口頭禪。漠視質(zhì)量事實(shí)上是一種膽小的表現(xiàn)，而且美國(guó)汽車制造商的自以為是也把消費(fèi)者逐漸推向日本汽車的銷售網(wǎng)絡(luò)。五、案例問題：福特的行政人員要面對(duì)一個(gè)困難的抉擇。如果依原來的生產(chǎn)日程生產(chǎn)，就會(huì)對(duì)消費(fèi)者的安全構(gòu)成威脅；如果要改良油缸，就會(huì)延遲生產(chǎn)，增加成本，公司會(huì)繼續(xù)處?kù)断嘛L(fēng)，讓外國(guó)車雄霸市場(chǎng)。六、案例建議雖然福特在這次訴訟中免除其刑事責(zé)任，但從倫理而言，他們的安全權(quán)利顯然被忽視了