不恰當(dāng)?shù)脑u分及其消除消除方法

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1、第25講不恰當(dāng)?shù)脑u分及其消除消除方法?【本講重點(diǎn)】不恰當(dāng)?shù)脑u分如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u分?【自檢】有些經(jīng)理反映：我認(rèn)為我做的是公正的，基本做到堅(jiān)持原則，按照客觀實(shí)際的真實(shí)成績，不帶個(gè)人感情色彩去評價(jià)下屬的工作。但是下屬總是不太滿意，怎么辦？______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2、______________________?在進(jìn)行績效考核,給下屬打分的過程中，多數(shù)經(jīng)理是公正的，堅(jiān)持原則而不摻雜個(gè)人情感的因素，但總會因?yàn)橹饔^的有意或無意的因素，出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)脑u分，導(dǎo)致對下屬評價(jià)產(chǎn)生偏差，甚至?xí)?yán)重影響員工的工作、使員工離開公司，給員工的一生造成重大的影響。?不恰當(dāng)?shù)脑u分?仁慈或嚴(yán)厲職業(yè)經(jīng)理對下屬嚴(yán)厲，就會把分扣得很緊，而仁慈導(dǎo)致給下屬打分過寬。如果大家分?jǐn)?shù)都很高，評價(jià)意義就不大，員工之間可比性也很小，要么都是優(yōu)秀員工，要么都不是優(yōu)秀員工。如果給大家的分?jǐn)?shù)都很低，對誰都不滿意，誰的工作都不好，那也是有問題的。?【事例1】如果下屬獲得仁慈的評估，他會自以為自己做得不錯(cuò)，從而

3、認(rèn)為改善績效沒有必要。?【事例2】某經(jīng)理犯有仁慈的錯(cuò)誤，對自己部門的下屬的評分都偏高，結(jié)果在整個(gè)公司總評和強(qiáng)制性分配時(shí)，引起了其他部門的不滿。其他部門認(rèn)為這位職業(yè)經(jīng)理偏袒自己部門，評分比其他部門偏高，而不是他的下屬們真正有上佳表現(xiàn)。同時(shí)引發(fā)了下屬對獎(jiǎng)勵(lì)等方面的過度期望，以及對績效改進(jìn)的懈怠。?【自檢】王經(jīng)理這次對下屬的評估結(jié)果是：除一位員工得D外，其他人都是B，這個(gè)員工認(rèn)為王經(jīng)理在整他，你來評一評，這種認(rèn)識對嗎？___________________________________________________________________________________________

4、_________________________________________________________________________________________________________________?提示如果整個(gè)部門都沒有得A的，這個(gè)評估結(jié)果可能是過于嚴(yán)厲。對全部門的嚴(yán)厲可能會引起下屬的強(qiáng)烈不滿，他們或以公開的形式、或以背后的形式發(fā)泄不滿，嚴(yán)厲的誤區(qū)還會引起士氣、工作動(dòng)機(jī)等方面的問題。?表25-1職業(yè)經(jīng)理自認(rèn)為仁慈或嚴(yán)厲評分的目的?職業(yè)經(jīng)理自認(rèn)為仁慈評分是為了：職業(yè)經(jīng)理自認(rèn)為嚴(yán)厲評分是為了：①增加下屬的獎(jiǎng)金或利益②鼓勵(lì)因?yàn)閭€(gè)人問題而表現(xiàn)不佳的下屬③保護(hù)評估結(jié)果會被

5、企業(yè)以外的其他人知曉的員工④避免表現(xiàn)不佳的書面記錄，以免影響下屬今后的發(fā)展⑤給下屬一些“改過自新”的機(jī)會⑥避免下屬因?yàn)榉謹(jǐn)?shù)低不高興而可能發(fā)生的沖突⑦鼓勵(lì)最近才開始表現(xiàn)良好的員工⑧對工作態(tài)度良好但業(yè)績不佳的下屬給予肯定①實(shí)事求是②激勵(lì)下屬做得更好③讓下屬的努力有較大的空間④讓難以駕馭的下屬知道誰是主宰⑤讓有些人趕緊知趣離開⑥解聘時(shí)的依據(jù)⑦讓下面的人巴結(jié)自己?集中的趨勢在績效考核當(dāng)中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)普遍的分?jǐn)?shù)都很好，大部分人都集中在同一類，特別優(yōu)秀的極少或沒有，特別差的也沒有，大家都差不多，這種考核結(jié)果沒法用，原因是職業(yè)經(jīng)理不想得罪人，造成你好我好大家都好的局面。但是一個(gè)企業(yè)的管理者，想避免矛盾是根

6、本不可能的，很多的矛盾根本繞不開。?【事例】如果“工作效率”的滿分是10分，職業(yè)經(jīng)理在評估時(shí)，常常避免打10分，即使下屬十分優(yōu)秀，工作效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他人，也只能選9分或8分。同樣，也常常避免打1分，即使下屬工作效率極低，也經(jīng)常選2分或3分。特別是另一種情況：某下屬在絕大多數(shù)考核要素上都表現(xiàn)突出，評分都可能很高時(shí)，職業(yè)經(jīng)理傾向于在某個(gè)要素或某些要素上，將其評分向下拉一拉，該打9分時(shí)卻打7分，以免總分比其他人高出太多。導(dǎo)致最后下屬的評分都比較接近，在部門范圍內(nèi)或在全公司范圍內(nèi)，無法分辨最好和最差。?造成集中趨勢的錯(cuò)誤有兩大原因：（1）搞平衡。為了避免因下屬之間評分差距過大引起下屬與自己對立，下屬

7、之間的對立，有意不給予過高或過低的評分。（2）方法或程序的錯(cuò)誤引起的。如果某公司的績效考核制度要求職業(yè)經(jīng)理以大量的文件證明極高或極低的評分，就往往會陷入集中的誤區(qū)。繁復(fù)冗長的文件填寫和記錄通常會使職業(yè)經(jīng)理評估時(shí)打退堂鼓，不愿意給最低分或最高分，以免被要求出示充分的證據(jù)。另外，如果在評估的等級定義中，定義不實(shí)際或理解偏差也會造成集中趨勢的錯(cuò)誤。?光環(huán)效應(yīng)假設(shè)一位優(yōu)秀員工犯了一些錯(cuò)誤，很容易得到原諒，大家會認(rèn)為他