弘信創(chuàng)業(yè)工場以服務(wù)來領(lǐng)導(dǎo)

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1、弘信創(chuàng)業(yè)工場以服務(wù)來領(lǐng)導(dǎo)“員工不需要對企業(yè)忠誠，只需要對事業(yè)忠誠?！崩顝娭圆痪芘隆笆Э亍保且驗楫?dāng)組織成員都依賴于你的支持和服務(wù)時，你就具有了不可替代的領(lǐng)導(dǎo)力李強的每一次轉(zhuǎn)型，都是把握了時代和市場趨勢而完成的。而在每一次戰(zhàn)略調(diào)整的過程中，其公司管理模式和領(lǐng)導(dǎo)力模式也在不斷嬗變。戰(zhàn)略是無形領(lǐng)導(dǎo)力2006年，李強核心的創(chuàng)業(yè)伙伴楊真真提出，希望專心經(jīng)營最感興趣的融資租賃業(yè)務(wù)，并將其集團股權(quán)轉(zhuǎn)換到弘信租賃，占其20%的股份以及獨立的經(jīng)營管理決策權(quán)。這一年，正是融資租賃業(yè)務(wù)開展得如火如荼的一年，同時有了弘信電子的成功，李強很快同意。生逢其時的弘信租賃很快在業(yè)內(nèi)嶄露頭

2、角，積累了大量的融資租賃、供應(yīng)鏈服務(wù)等共性資源的能力。2010年，弘信集團旗下已有四家核心控股企業(yè)，且都在業(yè)內(nèi)很有影響。此時，在創(chuàng)業(yè)熱潮下，弘信集團董事長李強再次面臨一個戰(zhàn)略選擇：是將弘信集團打造成多元化控股集團，還是助推成長型制造業(yè)企業(yè)快速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)工場？綜合自己優(yōu)勢能力，李強再次選擇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?！拔磥淼某晒ζ髽I(yè)一定是解決社會根本需求的”，李強對此法則深以為然。同時，當(dāng)一個企業(yè)的戰(zhàn)略選擇順應(yīng)時代的發(fā)展和需求，也更易形成業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)力。五年前，弘信集團提出了云創(chuàng)業(yè)概念，并開始了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并更名為弘信創(chuàng)業(yè)工場投資集團有限公司?，F(xiàn)在，平臺上有兩類企業(yè)，一類是弘信的參股

3、企業(yè)100多家;另一類是創(chuàng)業(yè)空間的企業(yè)幾千家，以及眾多的外部資源方。這與弘信轉(zhuǎn)型前的四大控股企業(yè)的規(guī)模相比，在管理難度上完全不是一個量級。這么多獨立運營的企業(yè)，又如何愿意凝聚在一個平臺上，去相互成就呢？如何讓組織在“失控中自控”，形成強大的平臺領(lǐng)導(dǎo)力呢？回歸人本的領(lǐng)導(dǎo)力從控股者轉(zhuǎn)變?yōu)閰⒐烧?，對于領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)其實是非常大的。以前，弘信是控股方，有天然的話語權(quán)。但從人性的角來說，誰又愿意被控制、被領(lǐng)導(dǎo)？“為什么要控制別人？歸根結(jié)底是你對他人不放心?！崩顝妼Α吨型夤芾怼氛f。因此，弘信從創(chuàng)業(yè)之初，就是在建立一種相互信任的企業(yè)文化。而通過弘信電子與弘信租賃的成功，李強也

4、愈發(fā)覺得：每個團隊最大的夢想，除了實現(xiàn)財務(wù)自由外，還希望有獨立的發(fā)展平臺。如果我更早地放手讓他們?nèi)プ觯m然短期可能要付出一些成長的代價，但他們會心無旁鶩地去經(jīng)營‘自己的地盤’，并把企業(yè)當(dāng)成一輩子的事業(yè)，從長遠(yuǎn)來看是有利的?！捌鋵嵲诟鞣N組織里面，要更多的靠做，靠你的成功案例去證明，從而形成影響力。我們將自己專業(yè)的建議和方案分享給企業(yè)，他們看到這些都是非常有價值的方案，人家自然會發(fā)自內(nèi)心的愿意聽你的，而不是說你靠組織的力量來強制。”