論戰(zhàn)略成本控制對(duì)傳統(tǒng)成本控制流程的重塑_論文

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1、論戰(zhàn)略成本控制對(duì)傳統(tǒng)成本控制流程的重塑摘要：論述了戰(zhàn)略成本控制針對(duì)傳統(tǒng)成本控制的不足之處，將控制重心向其兩翼——產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)階段和社會(huì)成本階段傾斜，通過成本抑減、成本避免、成本筑入等方式，對(duì)傳統(tǒng)成本控制流程進(jìn)行重塑，使企業(yè)在實(shí)現(xiàn)自身成本控制目標(biāo)的同時(shí)，又能降低產(chǎn)品的社會(huì)成本，從而進(jìn)一步拓寬了企業(yè)的成本優(yōu)勢范圍。戰(zhàn)略成本控制，已成為化工企業(yè)成本管理的必然選擇。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本控制；成本控制流程；重塑在國際金融危機(jī)的全球影響下，企業(yè)外部“開源”面臨著極大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，內(nèi)部“節(jié)流”降本增效便成為其渡過難關(guān)的首選。然而，縮減日常支出、裁員減薪等成本控制措施收獲的效果通常一般

2、，且易損害企業(yè)的社會(huì)信譽(yù)和員工凝聚力。企業(yè)必須注重成本策略和結(jié)構(gòu)上的改進(jìn)，才能找到一條長效的“節(jié)流”之道，安全渡過危機(jī)。與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的戰(zhàn)略成本控制，成為現(xiàn)代企業(yè)成本控制的必然選擇。一、成本控制重心轉(zhuǎn)移（一）成本控制理念的更新10/10傳統(tǒng)成本控制以“降低成本、減少支出”為宗旨，符合中國一貫提倡和秉持的“節(jié)省”觀念。但是，在實(shí)施控制的流程中普遍存在兩個(gè)問題：一是控制范圍局限于生產(chǎn)經(jīng)營過程；二是壓縮預(yù)算費(fèi)用不分階段不論主次不管緣由一刀切。簡單化的控制模式直接導(dǎo)致企業(yè)的成本費(fèi)用管理缺乏彈性，具體操作時(shí)“一緊就死、一松即散”，遠(yuǎn)未達(dá)到“控制”應(yīng)有的成效。將戰(zhàn)略成本管理

3、引入到成本控制的實(shí)施過程中，就要求企業(yè)更新控制理念，樹立為節(jié)省而花錢的新思想，將控制重心轉(zhuǎn)移到與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的高度，即向其兩翼——產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)階段和社會(huì)成本階段傾斜。盡管企業(yè)為此會(huì)相應(yīng)地增加一部分開支，但從“投入”與“產(chǎn)出”的對(duì)比來看，卻可以為企業(yè)帶來成倍增長的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。（二）成本控制手段的擴(kuò)展10/10戰(zhàn)略成本控制的實(shí)施，需克服傳統(tǒng)成本控制中的兩個(gè)不利因素：一是控制信息的反饋滯后；二是信息的準(zhǔn)確度值得商榷。因此，企業(yè)必須按照自身生產(chǎn)特點(diǎn)和管理要求，進(jìn)行動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)控制，建立起相應(yīng)的成本動(dòng)態(tài)反饋控制模型。開發(fā)以計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)的交互式成本控制系統(tǒng)和成

4、本管理決策支持系統(tǒng)，以提高成本反饋控制的效率和效果。同時(shí)，通過人機(jī)交互方式，能判斷企業(yè)的調(diào)控措施是否存在弊端，是否達(dá)到控制目標(biāo)。ERP系統(tǒng)的推廣實(shí)施為戰(zhàn)略成本管理信息化構(gòu)建了技術(shù)平臺(tái)。ERP系統(tǒng)充分運(yùn)用價(jià)值鏈分析，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)及重組優(yōu)化，摒棄了那些不創(chuàng)造價(jià)值的流程，從源頭上消除了無效成本的發(fā)生。根據(jù)企業(yè)的不同戰(zhàn)略目標(biāo)，在ERP系統(tǒng)中輸入不同的參數(shù)，可以使ERP系統(tǒng)的運(yùn)行符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。如企業(yè)可在“成本管理”模塊中選擇不同的成本歸集、核算、分配和分?jǐn)偡椒ǖ?。（三）成本控制重心前移傳統(tǒng)成本控制范圍局限于生產(chǎn)領(lǐng)域中產(chǎn)品的生產(chǎn)和成本形成過程，其控制方法是首

5、先建立起一套固定的標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)體系，其次在日常成本管理中偏重于單一成本的降低和費(fèi)用的節(jié)省，最后以成本費(fèi)用的升降作為評(píng)價(jià)管理成效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這種“單一”的觀念，越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代成本管理的需要。企業(yè)為保持長期競爭優(yōu)勢，必然要求一種全面性與前瞻性相結(jié)合的成本管理模式和策略。戰(zhàn)略成本管理實(shí)施，需要適時(shí)改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)（或限額），重構(gòu)成本控制模式，在傳統(tǒng)的制造成本控制基礎(chǔ)上，將重心轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)階段，進(jìn)而再將控制對(duì)象延伸到產(chǎn)品生命周期的全過程，形成一條脈絡(luò)清晰的價(jià)值鏈，以適應(yīng)產(chǎn)品更新?lián)Q代快，新技術(shù)投入比重不斷加大的現(xiàn)實(shí)狀況。（四）成本控制重心后移10/10現(xiàn)代企業(yè)是由股東、員工

6、、供應(yīng)商、客戶、政府和社會(huì)等構(gòu)成的一個(gè)利益共同體。作為利益共同體，企業(yè)承擔(dān)著多元化責(zé)任，既要為股東創(chuàng)造財(cái)富，為員工構(gòu)建培訓(xùn)和發(fā)展的平臺(tái)，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，又肩負(fù)著公益、環(huán)保、和諧等諸多社會(huì)責(zé)任。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)全面衡量產(chǎn)品壽命周期內(nèi)的成本與效益，以社會(huì)成本最小化作為成本決策的依據(jù)，實(shí)施真正的全壽命周期成本控制。二、成本控制新模式（一）成本抑減1.含義?！俺杀疽譁p”一詞，源自西方，英譯為CostReduction。其意是指有組織、有計(jì)劃地運(yùn)用各種技術(shù)方法和管理措施對(duì)企業(yè)成本形成環(huán)境進(jìn)行改造，以消除和減少無效成本的管理方式。成本抑減，屬于戰(zhàn)略成本控制的初級(jí)形態(tài)，

7、具體表現(xiàn)為“成本維持控制”和“成本改善控制”兩種執(zhí)行模式。2.對(duì)比。從兩種控制的對(duì)比中不難發(fā)現(xiàn)，成本抑減，較之傳統(tǒng)成本控制更積極主動(dòng)，更富開拓性、創(chuàng)新性和前瞻性。實(shí)施成本管理時(shí)，可持續(xù)不斷地發(fā)現(xiàn)問題，并及時(shí)糾正，以改進(jìn)成本費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)，提高工作效率，達(dá)到加強(qiáng)成本管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。但需要注意的是，成本抑減的實(shí)現(xiàn)，必須借助于良好的成本控制基礎(chǔ)和運(yùn)行機(jī)制，通過成本抑減所建立起來的新的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，也必須依靠健全的成本控制體系來維持。10/103.成功案例。在世界化工行業(yè)，王永慶被譽(yù)為“經(jīng)營之神”。由他任董事長的臺(tái)塑集團(tuán)，無論臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)高速增長還是低迷