海爾文化激活休克魚

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1、海爾文化激活休克魚海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營、兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為中國家電第一名牌，成為中國家電集團(tuán)中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國6家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界的500強(qiáng)之一。目前集團(tuán)產(chǎn)品有電冰箱、冷柜、空調(diào)器、洗

2、衣機(jī)、彩電、計算機(jī)、微波爐等42個門類、86oo多個規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。1998年集團(tuán)出口創(chuàng)匯達(dá)7665萬美元，集團(tuán)內(nèi)銷售收入過億元的企業(yè)就有11個。1999年1—5月份，集團(tuán)銷售收入82.3億元，利稅總額實現(xiàn)5億元，創(chuàng)匯5510萬美元，分別比去年同期增長29％、43％、127％。海爾的發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段：第一階段為1984—1991年，即以質(zhì)量為根本，通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理創(chuàng)名牌階段；第二階段為1991年12月一1998年12月，即實施資本營銷，通過低成本進(jìn)行兼并擴(kuò)張戰(zhàn)略階段。海爾先后兼并了原青島空調(diào)

3、器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業(yè)，盤活存量資產(chǎn)達(dá)15.2億元之多、集團(tuán)資產(chǎn)已從10年前的幾千萬元發(fā)展至66.6億元，成為中國家電第一特大型企業(yè)。1997年，海爾在低成本擴(kuò)張方面有較大的行動：3月，海爾集團(tuán)以控股投資的方式、與廣東愛德集團(tuán)公司合資建起順德海爾電器有限公司。4月，控股青島市第三制藥廠。8月控股山東萊陽家電總廠。9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)組建杭海爾電器有限公司，合作開發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。年底，海爾又相繼兼并了安徽黃山電子294企業(yè)文化有限公司控股貴州風(fēng)華電冰箱廠。至此，海爾1

4、3年來兼并國內(nèi)企業(yè)18家，是行業(yè)規(guī)模最大的一支“聯(lián)合艦隊”。1999年起，集團(tuán)開始實施國際化戰(zhàn)略，全面向500強(qiáng)沖刺。在被合并的18家企業(yè)中，海爾對紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業(yè)文化等無形資產(chǎn)，使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機(jī)住設(shè)本部的重要組成部分。兼并目的組成了國內(nèi)家因為在這次兼在短時間內(nèi)就中國家用洗衣機(jī)行業(yè)快速發(fā)展始于20世紀(jì)70年代末，1995年總產(chǎn)量達(dá)到約950臺全國35個主要城市家用洗衣機(jī)擁有率約89％，這是一個潛伏了巨大商機(jī)的市場。一般而言，家用洗衣機(jī)可分為單桶

5、、雙捅半自動及全自動洗衣機(jī)，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機(jī)為原始類型，1995年時大多數(shù)廠商已不再生產(chǎn)。雙桶半自動洗衣機(jī)較全自動洗衣機(jī)便宜，是當(dāng)時中國市場的主流，而滾筒洗衣機(jī)在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪洗衣機(jī)更為常見。對于當(dāng)時總?cè)萘窟_(dá)900多萬臺的洗衣機(jī)市場，海爾70多萬臺的產(chǎn)量顯然只是一個不大的數(shù)目。而且海爾洗衣機(jī)當(dāng)時以滾筒為主，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較單一，要想擴(kuò)大自己在洗衣機(jī)市場上的份額，就必須調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大生產(chǎn)能力。原紅星電器公司的狀況：1995年的青島紅星電器廠，擁有員工3240人，到1995年6月，資產(chǎn)負(fù)債率高

6、達(dá)143.65％，資不抵債1.33億元。紅星有30年的歷史，原來是一家手工作坊式的集體小企業(yè)，1985年原名是煤氣用具廠。20世紀(jì)80年代該廠抓住機(jī)遇，從白手起家發(fā)展到第一代大容量洗衣機(jī)的定點(diǎn)生產(chǎn)廠，是國內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。該企業(yè)在20世紀(jì)80年代曾走在行業(yè)前列。但是，由于經(jīng)營不善，到了1995年時，機(jī)構(gòu)膨脹，人員臃腫，產(chǎn)品質(zhì)量大幅度下降，市場銷量從全國第二位跌至第七位。許多工人對公司的管理有意見。在技術(shù)方面，不重視新產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，十幾年不變，經(jīng)營風(fēng)險較大，連換四任經(jīng)理，但均無起色，而且企業(yè)每況愈下，至1

7、995年6月當(dāng)月虧損已達(dá)750萬元。兼并的利益比較：——能量的落差：海爾有品牌優(yōu)勢和較好的管理模式，紅星雖有l(wèi)00萬臺的生產(chǎn)能力，但沒有名牌效應(yīng)，紅星要發(fā)展必須借海爾品牌和管理的優(yōu)勢。——技術(shù)的互補(bǔ)：海爾1994年引進(jìn)了意大利滾筒洗衣機(jī)技術(shù)，1995年初推出了90年代先進(jìn)的歐洲式的滾筒洗衣機(jī)。但是，海爾沒有亞洲式的波輪洗衣機(jī)，海爾要體現(xiàn)自己的“市場細(xì)分化”原則，就必須設(shè)法生產(chǎn)波輪洗衣機(jī)，以滿足各個消費(fèi)層次的需求。如若生產(chǎn)波輪機(jī)，兼并顯然比立項投資要更快一些搶占市場。紅星是國內(nèi)生產(chǎn)亞洲式波輪洗衣機(jī)的三大廠商之一，擁有日本20世紀(jì)90年

8、代的最新技術(shù)。盡管目前經(jīng)營狀況很差，設(shè)備硬件還比較好。但紅星機(jī)構(gòu)臃腫，產(chǎn)品單一，負(fù)債率高，市場信譽(yù)不好，要改變這一切，困難很多，風(fēng)險也很大。一、海爾的“吃休克魚”理論人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚