發(fā)言稿——政府顧問發(fā)言稿

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1、發(fā)言稿——政府顧問發(fā)言稿在西部大開發(fā)契機中尋找武漢發(fā)展的機遇各位領(lǐng)導(dǎo)、女士們、先生們，你們好！我很高興有機會代表可口可樂公司出席今天的“武漢市政府國際顧問團會議”，與大家交流對中國西部開發(fā)的一些經(jīng)驗與想法，期望這些想法能對武漢在西部開發(fā)戰(zhàn)略中尋找自身發(fā)展的機會有一點啟發(fā)?？煽诳蓸吩谥袊?0年的發(fā)展史，正好是中國改革開放的縮影，我們榮幸地成為了這一段輝煌歷史的參與者。1979年，“可口可樂”乘著中國改革開放的東風，重返中國市場。在中美雙方恢復(fù)建交前六天，可口可樂公司就已與中國糧油食品總公司簽定協(xié)議，在中美1978年12月18日宣布恢復(fù)邦交的當天，我們雙方對外公布了有關(guān)重返中國的協(xié)

2、議。20年來，盡管中美關(guān)系迂回曲折，可口可樂在中國這片土地上卻一直穩(wěn)步前進。目前，美國國會通過了給予中國永久性正常貿(mào)易伙伴地位，中國即將加入世界貿(mào)易組織，中美雙方關(guān)系處于最穩(wěn)健的階段，可口可樂公司也趁著這個大好時機，加快發(fā)展，積極開發(fā)中西部市場。在改革的頭十年里，可口可樂公司在中國的業(yè)務(wù)可謂是風雨飄搖，任何風吹草動，往往是首當其沖，成為被攻擊的對象。幸好，每次困境之后，總有柳暗花明的時候。1992年，小平同志南巡，改革開放的路子才再一次被堅定而且愈走愈快。在這種良好的環(huán)境下，可口可樂的業(yè)務(wù)得以進入了一個高速增長期。歷來，可口可樂是外資預(yù)測中國開放政策的晴雨表和溫度計。今天，可口

3、可樂公司的業(yè)務(wù)已在中國開花結(jié)果，我們已有包括北京、上海、武漢、成都等28家裝瓶廠，2家濃縮液及主劑廠，北京、上海、廣州、武漢、成都、沈陽等6個辦事處，員工已達一萬伍千人，每年用70-80億購買原材料及包裝物。據(jù)北京大學(xué)和清華大學(xué)的幾位教授與美國南卡羅來那大學(xué)聯(lián)合進行的一次共同研究，發(fā)現(xiàn)可口可樂公司在中國的系統(tǒng)，為41萬4千人創(chuàng)造了就業(yè)機會，平均在我們的工廠每直接聘請1個人，就會為相關(guān)工業(yè)如包裝或零售點創(chuàng)造30個職位。我們及各個合作伙伴注入的80多億資金，間接創(chuàng)造了220億元人民幣的增加值。位于全國21個省市的工廠網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了帶動低效率的國有企業(yè)向高效成功的現(xiàn)代合資企業(yè)的轉(zhuǎn)型帶動

4、了玻璃、塑料、鋁罐和制糖等工業(yè)的發(fā)展，同時帶動了整個飲料市場的良性競爭和多元化發(fā)展。可口可樂公司可以說是進入中國的國際企業(yè)中進行西部開發(fā)的先行者。我公司早在90年代初就制定了到西部發(fā)展的計劃，并且在1993年中央批準新建的10個新點中，加入了西部的重要城市。目前我公司已在西安、成都及昆明設(shè)廠投產(chǎn)，在未來的幾年內(nèi)將會在西部其他省份設(shè)廠，新疆是第一個點。在我們還沒有生產(chǎn)基地前，我們的產(chǎn)品早已通過我們設(shè)立的營業(yè)所或批發(fā)商預(yù)早進入市場?？梢哉f，目前我們的產(chǎn)品在中國的覆蓋面處于領(lǐng)先地位?？煽诳蓸饭驹谥袊l(fā)展，要感謝鄧小平同志的改革開放政策，特別是他的“摸著石頭過河”的理論給了我們有益的

5、教誨。雖然我們目前只有28家裝瓶廠，但是我們已在中國200多個城市建立了自己的辦事處、營業(yè)所及與各地的大中型批發(fā)商合作。開發(fā)一個新市場時，我們并不急于求成，而是運用“摸著石頭過河”的理論，步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打。1995年，投資3998萬美元的武漢可口可樂飲料有限公司正式投產(chǎn)，成為當時亞洲最大的裝瓶廠。早在動工建廠前，我們就在武漢展開工作，提前培養(yǎng)有關(guān)的員工，并先將其他工廠加工的產(chǎn)品在這里銷售，等到工廠投產(chǎn)時，我們已有一批熟練的員工，并且已經(jīng)與當?shù)卣煌欢螘r間，成功地取得他們的支持。這曾經(jīng)是我們發(fā)展沿海城市業(yè)務(wù)的經(jīng)驗，現(xiàn)在用在中西部等新開拓的市場上也屢試不爽。我們在中國的長遠策

6、略定位是非常清晰的。可口可樂公司在世界各地的發(fā)展，都是實施“Thinklocal,ActIocaI的策略，即用符合當?shù)貒榈乃季S，作出符合當?shù)叵M者的行動。我們也將公司的發(fā)展策略定為2個L和3個0。2個是英文的“LocaI”和“Longterm”，即本地化和長期目標。我們可以自豪地說，在中國的國際企業(yè)中，可口可樂公司堪稱實施本地化的一個楷模，我們98%的原料在中國采購，99%的員工是中國人。在武漢，我們與武漢飲料二廠合作，參與國有企業(yè)的改造和重組，被武漢本地媒體譽為使國有大中型企業(yè)“枯木逢春”，在合作中，我們直接聘用本地員工，對他們進行有效的培訓(xùn)，本地化程度達98%?？梢哉f，本

7、地化策略促進了可口可樂的發(fā)展，可口可樂的發(fā)展也進一步鞏固了本地化策略。著眼未來、制定長期目標是可口可樂公司的另一個重要策略?？煽诳蓸饭疽延?14年的歷史，在全球200多個國家開展業(yè)務(wù)，因此，高瞻遠矚、放眼未來對公司的生存和發(fā)展尤為重要。每一次進入每一個國家、每一個市場都是經(jīng)過深思熟慮的決定，它意味著一種對這個國家、這個市場長期的承諾和付出，而決不是急功近利的索取。可口可樂在中國的發(fā)展歷程極好地印證了這一點。對于現(xiàn)在的西部大開發(fā)，我們?nèi)匀粫远ú灰频貓?zhí)行長期發(fā)展的策略。3個“0”即是Opti