民生銀行從部門銀行到流程銀行

《民生銀行從部門銀行到流程銀行》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫(kù)。

1、民生銀行從部門銀行到流程銀行　　2007年9月，當(dāng)民生銀行宣布要對(duì)其業(yè)務(wù)占比高達(dá)90%的公司業(yè)務(wù)部進(jìn)行全盤事業(yè)部改革時(shí)，幾乎沒(méi)有人認(rèn)為這是一項(xiàng)必要的、能夠成功的改革。銀行傳統(tǒng)的總分行組織架構(gòu)及在此基礎(chǔ)上形成的企業(yè)文化，盡管有種種缺點(diǎn)，但畢竟運(yùn)行多年，自成體系和脈絡(luò)，深深影響著銀行員工的一舉一動(dòng)?！　「螞r，當(dāng)前正是國(guó)內(nèi)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的大好時(shí)機(jī)，絕大多數(shù)銀行近幾年年均業(yè)務(wù)擴(kuò)張速度超過(guò)50%，甚至成倍增長(zhǎng)，而民生銀行卻選擇在此時(shí)對(duì)其最賺錢的公司業(yè)務(wù)部進(jìn)行事業(yè)部制改革，這意味著代價(jià)有可能是拖累業(yè)務(wù)發(fā)展。真的有

2、改革的必要嗎?　　答案在一年之后的今天初見分曉。新成立八大事業(yè)部的運(yùn)營(yíng)于2008年1月開始正式步入軌道，而2008年一季度凈利潤(rùn)增長(zhǎng)同比高達(dá)122%，其中60%的業(yè)務(wù)增量由八大事業(yè)部完成。業(yè)內(nèi)人士對(duì)民生銀行事業(yè)部制改革必要性的評(píng)論已逐漸淡化，取而代之的是投資者對(duì)這項(xiàng)改革何時(shí)能夠帶動(dòng)該行各項(xiàng)投資指標(biāo)上揚(yáng)的期許。更重要的是，民生銀行的改革成果，使得一些曾經(jīng)對(duì)事業(yè)部制改革淺嘗轍止、既愛(ài)又恨的銀行又重燃信心?！　〔贿^(guò)，要想拷貝民生銀行事業(yè)部制改革的路徑卻并不容易。雖然大刀闊斧的事業(yè)部制改革始于一年前，但民生銀

3、行在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、信息系統(tǒng)建設(shè)、人員薪酬與考核管理、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等多方面的改革調(diào)整早在六七年前已經(jīng)開始。在民生銀行公司銀行管理委員會(huì)辦公室主任林云山的眼里，資金池管理、管理會(huì)計(jì)核算的全行集中，以及始于2000年的IT信息系統(tǒng)改造，這三樁歷時(shí)多年的改革對(duì)如今事業(yè)部制改革的成功具有不可磨滅的支持作用?！　∧壳?，民生銀行進(jìn)行的事業(yè)部制改革是在主要產(chǎn)品線和行業(yè)客戶線同時(shí)進(jìn)行的改革。截至2008年1月，該行新成立的八大事業(yè)部已經(jīng)包括了地產(chǎn)、能源、交通、冶金四大行業(yè)金融事業(yè)部，貿(mào)易金融、投資銀行、金融市場(chǎng)三大產(chǎn)品事業(yè)部以

4、及主要服務(wù)于中小企業(yè)客戶的工商企業(yè)金融事業(yè)部?！　鹘y(tǒng)總分行制的弊病　　盡管人們總是數(shù)落商業(yè)銀行總分行組織結(jié)構(gòu)下的種種不合時(shí)宜，但每一種組織結(jié)構(gòu)都反映了不同時(shí)期商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，而且它幾乎是不可逾越的。眾所周知，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)完全依靠存款推動(dòng)，有多少存款才能發(fā)放多少貸款。存款規(guī)模對(duì)于銀行發(fā)展而言具有決定性作用。于是，這種規(guī)模創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)的效應(yīng)，使得商業(yè)銀行極速擴(kuò)張其分支行機(jī)構(gòu)?？傂邢逻_(dá)存款指標(biāo)，分支行動(dòng)用一切資源完成指標(biāo)，“拉存款”的說(shuō)法由此而來(lái)。可以說(shuō)，對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)模的追求是總分行制產(chǎn)生的根源?！　〔贿^(guò)，隨

5、著金融環(huán)境的變化，銀行公司客戶的資金收支狀況逐漸復(fù)雜，企業(yè)出于成本考慮，常常要對(duì)貸款的品種、期限、結(jié)構(gòu)等多方面做出選擇，甚至需要銀行定制一些符合行業(yè)特色的金融產(chǎn)品，這就對(duì)銀行提出專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的要求??只有對(duì)行業(yè)更了解，才能設(shè)計(jì)對(duì)路的產(chǎn)品?？蛻?行業(yè)事業(yè)部便應(yīng)運(yùn)而生?！　⊥瑯樱蛻艚鹑谛枰亩鄻有曰?，伴隨著監(jiān)管對(duì)金融創(chuàng)新的放松，使得金融產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)變得尤為重要，于是，以產(chǎn)品為中心的產(chǎn)品事業(yè)部由此產(chǎn)生。這就是國(guó)際上商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的演變歷程。簡(jiǎn)單地說(shuō)，也是傳統(tǒng)的總分行制與事業(yè)部制，這兩種生產(chǎn)方式前后替代和相

6、互競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程?！　”容^而言，傳統(tǒng)的總分行制有三大致命傷。一是沒(méi)有定位，只是一個(gè)做大的機(jī)制、一個(gè)什么都做的體制，但很難做強(qiáng);二是同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏專業(yè)性。從總行到分行到支行，只有客戶大小的區(qū)別，而服務(wù)、產(chǎn)品、銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)方式都是一樣的;三是低效率、流程漫長(zhǎng)、部門為政，一筆貸款的審批有時(shí)甚至需要半年，既難以對(duì)市場(chǎng)迅速反應(yīng)，更難以有持續(xù)的創(chuàng)新能力，這也是“部門銀行”稱呼的來(lái)源?？傊?，總分行制，這種高成本、高風(fēng)險(xiǎn)、高消耗的體制不可能真正實(shí)現(xiàn)以客戶為中心。　　而事業(yè)部制則不同。首先，各行業(yè)/產(chǎn)品事業(yè)部必須有市場(chǎng)

7、細(xì)分和客戶定位，才能解決什么都做的問(wèn)題，完成銀行從做大到做強(qiáng)的轉(zhuǎn)變。其次，因?yàn)閺目傂械椒中卸加辛烁鼘I(yè)的商業(yè)模式和團(tuán)隊(duì)，事業(yè)部制能解決怎么做和服務(wù)同質(zhì)化的問(wèn)題。第三，事業(yè)部制還可在體系內(nèi)將前臺(tái)銷售與中后臺(tái)管理有效結(jié)合，形成更合理的資源配置和更有效的風(fēng)險(xiǎn)管理。　　當(dāng)然，民生銀行率先實(shí)施事業(yè)部制改革也有其自身因素。由于國(guó)際國(guó)內(nèi)宏觀環(huán)境、金融政策的變化及利率市場(chǎng)化的壓力，民生銀行的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)已不甚明顯，持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力和利潤(rùn)生成能力開始弱化。而公司業(yè)務(wù)占據(jù)了民生銀行全行90%的業(yè)務(wù)份額，公司業(yè)務(wù)的走弱

8、意味著未來(lái)全行利潤(rùn)水平的下降。　　這種情況下，民生銀行急需業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和發(fā)展模式的重大調(diào)整。單純擴(kuò)張傳統(tǒng)存貸的業(yè)務(wù)模式難以提升商業(yè)銀行的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，而一些反映銀行競(jìng)爭(zhēng)力的核心指標(biāo)，如資產(chǎn)收益率、非利息收入占比、成本收入比等，在傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)存貸利差的業(yè)務(wù)模式下很難達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平，這就制約了公司價(jià)值的提升?！　⊥瑫r(shí)，根據(jù)對(duì)上世紀(jì)八九十年代美國(guó)銀行業(yè)的研究，事業(yè)部制能夠緩解利率市場(chǎng)化和金融脫媒帶來(lái)的對(duì)銀行存款業(yè)務(wù)的沖擊。原因在于，在事業(yè)部業(yè)務(wù)運(yùn)作下，信貸資源可在