epc總承包模式在煤化工項(xiàng)目中的應(yīng)用

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1、EPC總承包模式在煤化工項(xiàng)目中的應(yīng)用１對(duì)ＥＰＣ總承包模式的認(rèn)識(shí)　　ＥＰＣ是指業(yè)主選擇一家總承包商或者總承包商聯(lián)合體對(duì)整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料的采購、施工及試運(yùn)行，直至竣工移交的全過程總承包的模式。在ＥＰＣ模式中，總承包商對(duì)設(shè)計(jì)、采購、施工進(jìn)行統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制，能夠較好地實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工各階段工作的合理交叉與緊密融合，并在合同范圍內(nèi)對(duì)工程的質(zhì)量、工期、造價(jià)和安全負(fù)責(zé)。其中，Ｅ——Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作；Ｐ——Ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔ也不是一般意義

2、上的建筑設(shè)備材料采購，更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購；Ｃ——Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ應(yīng)譯為“建設(shè)”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試車及技術(shù)培訓(xùn)等。近年來，隨著工程建設(shè)和管理日益走向?qū)I(yè)化，ＥＰＣ模式以其投資省、工期短、技術(shù)質(zhì)量水平高、業(yè)主承擔(dān)的投資和風(fēng)險(xiǎn)小等優(yōu)勢(shì)，逐步被廣大業(yè)主所接受?！　。裁夯ろ?xiàng)目采?。牛校每偝邪Ｊ降膬?yōu)缺點(diǎn)　　平朔公司煤化工產(chǎn)業(yè)剛剛起步，中高端煤化工人才相對(duì)短缺，也沒有大型煤化工項(xiàng)目的基建管理經(jīng)驗(yàn)。采取傳統(tǒng)管理模式，極有可能因?yàn)樵O(shè)計(jì)、采購、施工各環(huán)節(jié)之間銜接不暢、相互掣肘而延誤工期，而且在質(zhì)量、投資、安全方面需要承擔(dān)巨大風(fēng)險(xiǎn)。為了簡化管理環(huán)節(jié)、縮短建設(shè)工期、保障

3、工程質(zhì)量，業(yè)主選擇采取ＥＰＣ總承包模式?！　。玻辈扇。牛校每偝邪Ｊ降膬?yōu)勢(shì)　　一般而言，采?。牛校每偝邪Ｊ?，具有以下幾方面優(yōu)勢(shì)：①ＥＰＣ總承包商負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，有利于項(xiàng)目的整體統(tǒng)籌和協(xié)同運(yùn)作，保障設(shè)計(jì)、采購、施工3個(gè)環(huán)節(jié)之間的銜接與協(xié)調(diào)，有利于實(shí)施深度交叉作業(yè)，有效地縮短建設(shè)周期，解決施工方案中實(shí)用性、技術(shù)性、安全性之間的矛盾。②工作范圍和責(zé)任界限清晰，建設(shè)期間的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)最大程度地轉(zhuǎn)移給總承包商，強(qiáng)化了設(shè)計(jì)單位的責(zé)任，有利于提高設(shè)計(jì)效率，減少施工過程的變更。③充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在整個(gè)工程建設(shè)中的主導(dǎo)作用，有利于工程項(xiàng)目建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化。同時(shí)承包商很大程度上代替業(yè)主對(duì)整

4、個(gè)建設(shè)過程進(jìn)行管理和控制，全面貫徹國家、行業(yè)政策和規(guī)程規(guī)范，使工程質(zhì)量得到保證。④大量減少業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量，并將業(yè)主從具體事務(wù)中解放出來，關(guān)注影響項(xiàng)目的重大因素，確保項(xiàng)目管理的大方向。　?。玻膊扇。牛校每偝邪Ｊ娇赡艽嬖诘膯栴}和不足　　在以往實(shí)踐中，采?。牛校每偝邪Ｊ街饕嬖谝韵聠栴}和不足：①在政策性法律法規(guī)方面還缺乏規(guī)范ＥＰＣ總承包實(shí)施的管理辦法以及市場(chǎng)準(zhǔn)入管理機(jī)制。②業(yè)主往往不能擺脫傳統(tǒng)的管理模式，對(duì)ＥＰＣ的認(rèn)識(shí)和理解不夠透徹，無法在實(shí)質(zhì)意義上做到“用人不疑、疑人不用”，常常出現(xiàn)業(yè)主過多干涉管理和決策的情況。③作為總承包商的工程公司專業(yè)人才的實(shí)際能力參差不齊，不少工

5、程公司缺乏管理大型項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，常會(huì)出現(xiàn)管理組織和體系不健全，功能、人員不配套等問題。④承包商在承攬總包工程時(shí)會(huì)考慮管理投入成本、利潤和風(fēng)險(xiǎn)等因素，因此ＥＰＣ總包合同的工程造價(jià)水平一般偏高。⑤業(yè)主主要通過ＥＰＣ合同對(duì)總承包商進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)工程實(shí)施過程參與度低，從而控制力度也較低。工程實(shí)施過程中承包商不可避免地在物資采購環(huán)節(jié)過度追求“性價(jià)比”，側(cè)重價(jià)格而忽視了質(zhì)量?！　。常牛校每偝邪Ｊ较聵I(yè)主加強(qiáng)項(xiàng)目管理的對(duì)策　?。常痹O(shè)計(jì)是前提和基礎(chǔ)，嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)關(guān)的質(zhì)量水平　　設(shè)計(jì)是工程建設(shè)的“龍頭”，是工程采購和施工的基礎(chǔ)，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案是工程建設(shè)中最大的節(jié)約。①業(yè)主需要組織專家和監(jiān)理團(tuán)隊(duì)對(duì)ＥＰ

6、Ｃ總承包商所提交的工藝包設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行認(rèn)真校核，最大限度地杜絕“錯(cuò)、漏、碰、缺”等設(shè)計(jì)失誤和錯(cuò)誤。②業(yè)主應(yīng)主動(dòng)完善合同中優(yōu)化設(shè)計(jì)的相關(guān)條款，對(duì)設(shè)計(jì)優(yōu)化工程量給出一個(gè)合理的幅度（比如５％），在合同約定幅度范圍內(nèi)是允許的，超過合同約定幅度所帶來的費(fèi)用增加應(yīng)在合同總價(jià)內(nèi)予以扣除。③設(shè)計(jì)過程中，業(yè)主應(yīng)指派專業(yè)人員深入設(shè)計(jì)單位，與設(shè)計(jì)人員深入交流，使設(shè)計(jì)人員充分理解業(yè)主的意圖，盡可能減少設(shè)計(jì)變更；施工開始前，業(yè)主應(yīng)及時(shí)督促并參加總承包商組織的專業(yè)人員、監(jiān)理、質(zhì)檢站、施工分包商參加的設(shè)計(jì)交底會(huì)、圖紙會(huì)審會(huì)，使各參建單位了解把握設(shè)計(jì)意圖，保證圖紙審查質(zhì)量；施工過程中，業(yè)主應(yīng)

7、加強(qiáng)階段性驗(yàn)收工作，參與關(guān)鍵工序交接的檢驗(yàn)，確保設(shè)計(jì)內(nèi)容和規(guī)范要求落實(shí)到位?！　。常矎?qiáng)化采購過程管理，嚴(yán)格控制進(jìn)貨質(zhì)量　　設(shè)備材料是工程建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，直接影響工程的建設(shè)工期、質(zhì)量和費(fèi)用。業(yè)主應(yīng)在ＥＰＣ總承包合同中約定項(xiàng)目供貨商長名單，即承包商采購所有的設(shè)備材料必須從此名單中選取，并且分門別類地管理，一旦供貨商名單得到批準(zhǔn)，必須嚴(yán)格執(zhí)行，除非有特殊的情況，不能隨意更改供貨商名單，任何更改必須得到業(yè)主最高管理層批準(zhǔn)。在對(duì)總承包商采買的管理過程中，業(yè)主應(yīng)一貫堅(jiān)持以ＥＰＣ總承包合同技術(shù)附件為依據(jù)