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《張近東：土豪躋身互聯(lián)網(wǎng)》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學術(shù)論文-天天文庫。
1、張近東：土豪躋身互聯(lián)網(wǎng) 消費者或許還能回憶起2012年“8·15”時京東商城和蘇寧易購的慘烈大戰(zhàn)，如果你不記得了那也沒關(guān)系，今年劉強東和張近東的戰(zhàn)火只會愈演愈烈?！ ?013年年尾將至，本就拼在你死我活廝殺中的幾大電商企業(yè)老板，因為張近東這幾個月的大動作，越發(fā)睡不好覺?！ 慕衲昴瓿蹰_始，在許多個場合，張近東都不厭其煩地糾正別人對蘇寧的描述，“蘇寧不是一個傳統(tǒng)零售公司，我們是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”，而他名片上的職務，也變成了“蘇寧云商董事長”。這個二十多年前就已經(jīng)涉足商海的傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)者，在互聯(lián)網(wǎng)大潮下，帶著蘇寧這頭“大象”開始了“二次創(chuàng)業(yè)
2、”。 二十多年前，張近東是“光腳的不怕穿鞋的”，這一次，張近東則扮演了“穿鞋的土豪”角色來進軍互聯(lián)網(wǎng)，蘇寧云商背負了數(shù)萬投資者的期望?！ ?012年，蘇寧云商實現(xiàn)營業(yè)收入983.6億元，凈利潤26.82億元，同比下降了44%；2013年上半年，蘇寧營業(yè)收入同比增長了17%，但凈利潤降幅進一步擴大至58.24%，這被普遍解讀為蘇寧向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型所必須付出的陣痛和代價。 即便如此，張近東仍在繼續(xù)。 2013年6月8日，蘇寧云商啟動線上線下同品同價，全面向互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型。9月12日，又在北京發(fā)布了開放平臺戰(zhàn)略，并承諾全場正品、費用全免
3、（平臺年費、技術(shù)服務費、傭金）。蘇寧并非最早做開放平臺的電商企業(yè)，但是其龐大的門店網(wǎng)絡和物流優(yōu)勢，使得電商競爭全面升級?！ 〗眨瑥埥鼥|又向媒體透露，截至今年年底，蘇寧將首先在北京、上海、廣州、深圳四地進行試點，完成對示范門店的互聯(lián)網(wǎng)化改造，蘇寧現(xiàn)有1600家門店不但不會減少，還會進一步增加，未來，各種形態(tài)的蘇寧線下門店有望達到3500個。“蘇寧現(xiàn)在已經(jīng)是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，未來蘇寧將走一條和沃爾瑪、亞馬遜都不同的路，即全渠道、全品類、全客群，開放平臺、雙線融合，“蘇寧剛剛進入企業(yè)的青年時期，未來十年，我們的銷售額將達到萬億元”?！ ?/p>
4、近東敢說這番話自有道理，或許與大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，靠線下販賣家電起家的蘇寧在未來的電商競爭中更有優(yōu)勢。早期電商企業(yè)雖然通過互聯(lián)網(wǎng)建立起了銷售前臺，但大部分并沒有建立起零售的核心競爭力，缺少遍布全國的物流能力、商品供應鏈的經(jīng)營能力和企業(yè)信息化的管理能力，更缺乏長期可持續(xù)的盈利模式予以固化，而這三點恰恰是蘇寧過去積累下來的比較優(yōu)勢?！ 埥鼥|是這樣帶著蘇寧轉(zhuǎn)型的 蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并不是一蹴而就，早在國美蘇寧大戰(zhàn)分出勝負之前，張近東就已經(jīng)開始試水互聯(lián)網(wǎng)了?！ ∈聦嵣?，張近東在執(zhí)掌蘇寧的這些年一直在嘗試轉(zhuǎn)型。早在1999年，張近東就曾
5、經(jīng)嘗試著砍掉空調(diào)批發(fā)業(yè)務，轉(zhuǎn)向開設(shè)綜合電器連鎖店。彼時，空調(diào)批發(fā)業(yè)務高達數(shù)十億元，占蘇寧90%的業(yè)績?？车暨@塊業(yè)務無異于將自己置于死地，對此許多高管反對。這是蘇寧的第一次轉(zhuǎn)型，這次轉(zhuǎn)型讓蘇寧邁向全國。 張近東的第一次互聯(lián)網(wǎng)嘗試也是在1999年，當時中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)仍處于萌芽期，張近東創(chuàng)辦了中國電器網(wǎng)網(wǎng)站，但是很快在互聯(lián)網(wǎng)寒潮中以失敗終結(jié)。 2008年，蘇寧老對手國美日漸勢微，購物網(wǎng)站京東卻勢頭正猛，這一年，張近東開始從零售業(yè)的未來角度思考蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的可能性。他認為：無論外部環(huán)境如何變化，只有始終把握行業(yè)的本質(zhì)，堅守企業(yè)的核心
6、能力建設(shè)，掌握時代的前沿技術(shù)，才能最終贏得消費者、贏得市場?！ ?008年，蘇寧在流程優(yōu)化、供應鏈管理、物流建設(shè)上做出了巨大的改進。與此同時，他開始緊鑼密鼓地規(guī)劃蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)路線圖。雖然在公眾場合，張近東一直對電子商務“不屑一顧”，但事實上，蘇寧的“電子商務早已提升到一個戰(zhàn)略高度上了”?！盎剡^頭來看，張近東貶低電子商務，更像是一個麻痹競爭對手的策略?！彪娚探缫晃蝗耸恐赋?。 同年，張近東提出，“蘇寧要轉(zhuǎn)型”，“在5年的時間里，我們一直在積極探索傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)的方法和路徑，雖然其中遇到了一些困難，但我們始終堅持，從未放
7、棄”。變革是需要勇氣的，向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，蘇寧必然要承受一些痛苦?！ ≡谔岢鲛D(zhuǎn)型一年后，蘇寧易購在2009年正式上線，當時張近東面臨的一個問題是，蘇寧產(chǎn)品在線上線下可能出現(xiàn)的競爭。幾乎所有人都問同一個問題：“蘇寧如何應對線上線下的左右手互博？”企業(yè)資源是有限的，雙線作戰(zhàn)難免會面對資源分配的矛盾，而電商平臺的快速成長，讓原本微妙的零供關(guān)系更加復雜多變，這是一個現(xiàn)實而又無法回避的問題?！ ∵@個問題在今年6月最終解決，以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，打造O2O（OnlineToOffline）全渠道經(jīng)營模式和線上線下開放平臺，本質(zhì)上是將線上線下資源融為一
8、體，按照平臺經(jīng)濟理念，最大限度地向市場開放、與社會共享，從而實現(xiàn)流通領(lǐng)域新一輪的資源重組與價值再造。顯然，在張近東的眼中，未來蘇寧是一個體量龐大且開放、共享的零售生態(tài)圈，而蘇寧在其中扮演平臺商和服務商的角色。 值得一提的是，2012
