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《集團(tuán)化管控模式設(shè)計(jì)方案》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫(kù)。
1、集團(tuán)化異地管控模式的選擇水曉麗目錄一、集團(tuán)公司管控模式比較（一）財(cái)務(wù)管控型（二）戰(zhàn)略管控型（三）運(yùn)營(yíng)管控型二、集團(tuán)現(xiàn)狀分析（一）現(xiàn)有業(yè)務(wù)介紹（二）現(xiàn)有管控模式（三）公司總體戰(zhàn)略三、案例分析：華潤(rùn)四、集團(tuán)管控模式選擇（一）影響管控模式選擇的因素分析（二）異地管控模式匹配模型五、管控模式執(zhí)行過程中應(yīng)注意的問題（一）總部功能定位（二）人力資源管控（三）跨地域業(yè)務(wù)實(shí)行財(cái)務(wù)一體化管理（四）異地用工中的法律風(fēng)險(xiǎn)控制六、結(jié)語(yǔ)18摘要：根據(jù)集團(tuán)的“走出去戰(zhàn)略”和集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，集團(tuán)的公司規(guī)模勢(shì)必越來越大，異地子公司也越來越多，跨地區(qū)程度越來越高，未來還將開發(fā)國(guó)際業(yè)務(wù)，投資控
2、股關(guān)系也越復(fù)雜，選擇合適有效的經(jīng)營(yíng)管理模式將是集團(tuán)擴(kuò)張發(fā)展過程中最大的挑戰(zhàn)。本文主要通過綜合比較集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展過程中常見的三種管控模式，從而分析建議集團(tuán)今后集團(tuán)化發(fā)展異地管控模式。集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)”）注冊(cè)資本1億元，總資產(chǎn)47.14億元，下屬成員公司9家，人員4038名，涉足酒店、高爾夫、景區(qū)、游艇游輪、文化休閑和健康養(yǎng)生六大產(chǎn)業(yè)。毫無疑問，集團(tuán)未來的發(fā)展勢(shì)必朝著集團(tuán)化方向，集團(tuán)型企業(yè)相對(duì)于單體企業(yè)來說，有利于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，挖掘各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)潛力，在不同專業(yè)和地域間更好的配置資源，并通過利用集團(tuán)資源控制及規(guī)模化的整體優(yōu)勢(shì)，有效抵御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)集團(tuán)的“
3、走出去戰(zhàn)略”和集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，集團(tuán)的公司規(guī)模勢(shì)必越來越大，異地子公司也越來越多，跨地區(qū)程度越來越高，未來還將開發(fā)國(guó)際業(yè)務(wù)，投資控股關(guān)系也越復(fù)雜。選擇合適有效的經(jīng)營(yíng)管理模式將是集團(tuán)擴(kuò)張發(fā)展過程中最大的挑戰(zhàn)。18因?yàn)榧瘓F(tuán)化管理的核心是確立集團(tuán)管理總部與下屬公司的責(zé)權(quán)分工，通過對(duì)管理總部的功能定位和職能共享來推動(dòng)集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。一、集團(tuán)公司管控模式比較全球解決專業(yè)化或多元化集團(tuán)管理的主要途徑都是采取母子公司管控模式，該模式是指大型公司總部或者高層，對(duì)下屬企業(yè)或部門采用的分層級(jí)，分條線的管理方式，這種方式是為了更好的適應(yīng)集團(tuán)型、多元化，跨地域，當(dāng)?shù)鼗瘺Q策的管理需
4、求。。根據(jù)集團(tuán)總部的集、分權(quán)程度不同而劃分，目前比較流行的并在理論上已趨于成熟的主要有三種集團(tuán)管控模式，分別是“財(cái)務(wù)管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“運(yùn)營(yíng)管控型”三種管控模式。（一）財(cái)務(wù)管控型采用財(cái)務(wù)控制型管控模式的集團(tuán)企業(yè)，其總部作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主。其主要的特點(diǎn)是集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)（如利潤(rùn)、資本回報(bào)率、資本應(yīng)用率等）的實(shí)現(xiàn)。母公司只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)及規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬單位每年會(huì)被給定各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，母公司最為關(guān)注的往往只是下屬單位的盈利情況和自身投資的
5、回報(bào)、資金的收益，而對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不予過問，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。18（二）戰(zhàn)略管控型集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。對(duì)于采用戰(zhàn)略控制型管控模式的集團(tuán)企業(yè)而言，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)企業(yè)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行管理。母公司除了在資產(chǎn)上對(duì)下屬單位進(jìn)行控制外，還負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，例如對(duì)下屬單位的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)用、全面預(yù)算劃撥、企業(yè)績(jī)效管理和統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)等。各下屬單位同時(shí)也要制定自己
6、的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。母公司對(duì)下屬單位的管理主要通過年度報(bào)告或者季度報(bào)告的形式來表現(xiàn)。（三）運(yùn)營(yíng)管控型18采用運(yùn)營(yíng)管控模式的集團(tuán)企業(yè)，其總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接管理集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（或具體業(yè)務(wù)），總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。主要特征是經(jīng)常性地對(duì)下屬單位同類管理領(lǐng)域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理，例如在財(cái)
7、務(wù)、營(yíng)銷、研發(fā)、市場(chǎng)等方面。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬單位二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。此種管控模式要求各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高?？梢?，這三種管控模式各具特點(diǎn)：運(yùn)營(yíng)控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。從定義中可以看出，這三
8、種主要的管控模式各有特點(diǎn)
