施樂公司如何優(yōu)化供應(yīng)鏈流程管理削減庫存

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1、施樂公司如何優(yōu)化供應(yīng)鏈流程管理削減庫存[企業(yè)瓶頸]????????1989年，施樂公司曾與一些美國電子公司進(jìn)行了存貨水平的基準(zhǔn)比較，這次評估向施樂的高層管理人員揭示了施樂與領(lǐng)先的公司在這方面的差距。施樂發(fā)現(xiàn)有機(jī)會可以壓縮“沉淀”在整個(gè)供應(yīng)鏈中的資金，從而向新產(chǎn)品的研發(fā)提供更多的資金支持。???從評估中，施樂公司認(rèn)可了現(xiàn)有的分銷，物流，物料與制造部門的努力工作，總體存貨水平過高并不是他們的責(zé)任，主要的原因是部門與部門之間相互沖突的工作目標(biāo)。??[突破方法]???施樂成立了“物流與資產(chǎn)管理中心”來改善整個(gè)供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理的績效。作為一個(gè)“變革機(jī)構(gòu)”，

2、這個(gè)小組的使命是通過發(fā)展和實(shí)施整體性的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程來推動對物流管理和資產(chǎn)管理的優(yōu)化。這個(gè)小組并非只是一個(gè)普通的職能機(jī)構(gòu)，它需要與一線機(jī)構(gòu)正在進(jìn)行的對顧客滿意度，物流成本和削減存貨的活動以及每一年都要進(jìn)行的對這些項(xiàng)目的優(yōu)化和改善。所以，兩個(gè)工作原則產(chǎn)生了：???1．小組的使命并非只指導(dǎo)一個(gè)“削減庫存”的運(yùn)動，而是使“壓縮供應(yīng)鏈資產(chǎn)”成為公司的長期目標(biāo)。???2．小組的具體工作需要從長期和短期兩個(gè)方面來考慮。?[實(shí)施步驟]???1．創(chuàng)立一個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)，統(tǒng)一理解和認(rèn)識：供應(yīng)鏈的一體化整合能為公司創(chuàng)造新的競爭力優(yōu)勢。???2．最終的目標(biāo)：改善客戶服務(wù)，并

3、在資產(chǎn)利用和物流成本等方面成為最優(yōu)秀的公司之一。???3．遠(yuǎn)景目標(biāo)將在戰(zhàn)略路徑地圖中被細(xì)化，每一個(gè)關(guān)鍵的績效指標(biāo)都將設(shè)定在客戶服務(wù)，資產(chǎn)利用和物流成本等各個(gè)方面的具體目標(biāo)。???4．新的概念將會在一個(gè)“展示箱”中測試，進(jìn)一步優(yōu)化后才在整個(gè)公司內(nèi)大范圍的實(shí)施。???5．為了觀測這些指標(biāo)，供應(yīng)鏈中不同部門的績效衡量指標(biāo)將會被統(tǒng)一。???6．實(shí)施中所學(xué)習(xí)到的技術(shù)和訣竅將會被融合在整個(gè)公司的“流程再造”中，整個(gè)信息系統(tǒng)也會作出相應(yīng)的改變。?[變革目標(biāo)]????績效優(yōu)化計(jì)劃的總體目標(biāo)是非常野心勃勃的。施樂將會取得100%的顧客滿意度，壓縮近一半的存貨——近

4、10億美元的節(jié)省！并節(jié)省3~4億美元的物流支出。??????這些成本的節(jié)省并不會以服務(wù)水平的下降為代價(jià)。施樂不僅會重新設(shè)計(jì)整個(gè)供應(yīng)鏈流程，而且會改變她的公司文化，績效指標(biāo)，獎懲體系，公司的內(nèi)部關(guān)系和整個(gè)公司的行為方式。???整個(gè)計(jì)劃首先匯集了各個(gè)業(yè)務(wù)單元在績效優(yōu)化中的取得的成就：有些是由業(yè)務(wù)單元內(nèi)部完成的，有些是從世界各地的其他分公司得到的想法和靈感而完成的。通過理解各個(gè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的物流運(yùn)作，物流與資產(chǎn)管理小組可以開始與供應(yīng)鏈的各個(gè)組成部分溝通并且以“跨組織流程重組”的方式來推動系統(tǒng)的整合。?[流程變化]??????一個(gè)國際化的跨部門小組早在1

5、986年就已經(jīng)建立了，這次的供應(yīng)鏈流程改造使這個(gè)國際小組的作用得到了強(qiáng)化。不同工作職責(zé)的人員，包括存貨管理，訂單配送，制造及供應(yīng)商等方面的人員都加入了跨部門小組的工作。不僅物流與物料部門的人員參與了工作，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，營銷，質(zhì)量控制，財(cái)務(wù)和信息系統(tǒng)等各個(gè)部門人員都在小組中起到了極大的作用。???這個(gè)跨職能小組成為整個(gè)優(yōu)化戰(zhàn)略的守護(hù)者與最關(guān)鍵的利益相關(guān)者。它使得第一線的經(jīng)理可以參與到正在制訂的戰(zhàn)略中去；通過他們的工作，在某個(gè)部門內(nèi)業(yè)已證實(shí)可行的創(chuàng)意可以迅速地推廣到其它的部門；跨職能小組確保了單個(gè)業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化項(xiàng)目符合公司的總體目標(biāo)，不會被重復(fù)執(zhí)行；從顧

6、客評價(jià)中發(fā)現(xiàn)的不滿意之處得到了有效的整改；較復(fù)雜的績效指標(biāo)進(jìn)行了簡化以便讓操作人員可以進(jìn)行控制，例如：按顧客指定時(shí)間到達(dá)的訂單百分比；在歐洲和美洲，小組通過改善后的運(yùn)輸系統(tǒng)減少了分批運(yùn)輸?shù)膯栴}；小組向每一個(gè)業(yè)務(wù)單元提供了充分的信息以鼓勵他們之間的存貨共享；資產(chǎn)回收利用的具體實(shí)踐也在各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間得到了推廣。???業(yè)務(wù)流程的深層目標(biāo)被分解為物流與存貨管理領(lǐng)域中某些過程的基本原則，而這些基本原則為具體的操作設(shè)定了框架。圖2闡述了深層目標(biāo)是如何影響了各個(gè)物流過程的基本原則。這些基本原則為每個(gè)過程的戰(zhàn)略性行動提供了基礎(chǔ)。???這些過程并非面向某個(gè)部門，

7、而是面向具體的物流操作。這些過程的排列是非常重要的。???首先，必須在供應(yīng)鏈內(nèi)部用統(tǒng)一的“產(chǎn)品語言（ProductLanguang）”來定義顧客需要的產(chǎn)品/部件。???其次，計(jì)劃的制訂過程必須是靈活的，有精確的顧客需求所驅(qū)動。???再次，供應(yīng)鏈被定義為整個(gè)公司業(yè)務(wù)的“整合者(Integrator)”。???最后，強(qiáng)調(diào)是對“資產(chǎn)流(Assetsflow)”進(jìn)行管理，而非對倉庫中“庫存(stock)”的管理。???通過與遠(yuǎn)景目標(biāo)的比較，所需的改變就十分明確了。施樂的每一類產(chǎn)品如設(shè)備，消耗品，零配件等都需要進(jìn)行這樣的改變。不同產(chǎn)品的分銷渠道是不同的：?

8、??零配件主要是由技術(shù)服務(wù)人員使用，主要流向他們手中的配件設(shè)備。???消耗品不需要特別的搬運(yùn)處理，主要由電話營銷渠道向最終用戶提供。而設(shè)