獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)是手段勵(lì)是目的

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1、獎(jiǎng)勵(lì)：獎(jiǎng)是手段,勵(lì)是目的獎(jiǎng)勵(lì)：獎(jiǎng)是手段，勵(lì)是目的慧聰網(wǎng)2004年11月1日8時(shí)26分信息來(lái)源：《環(huán)球企業(yè)家》有獎(jiǎng)才有勵(lì)，但非有獎(jiǎng)就有勵(lì)。有效的激勵(lì)，來(lái)自有效的獎(jiǎng)勵(lì)。作為Mindbridge軟件公司的首席運(yùn)營(yíng)官，特斯塔（ScottTesta）對(duì)自己所制定的員工激勵(lì)計(jì)劃頗為自豪。該計(jì)劃旨在激勵(lì)銷(xiāo)售隊(duì)伍勇攀新的業(yè)績(jī)高峰。公司許諾，業(yè)績(jī)出色者可以去他想去的任何一個(gè)地方度過(guò)一個(gè)大周末，公司將為其支付最高達(dá)3,000美金的機(jī)票及住宿費(fèi)用。特斯塔說(shuō)：“作為一家快速成長(zhǎng)的公司，我們一直都在尋找有效的激勵(lì)措施，以激發(fā)員工的工作積極性。”他還記得，當(dāng)他向15位銷(xiāo)售人員宣布這一獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃時(shí)，自己心里在想：“這肯定是萬(wàn)

2、無(wú)一失的?！辈恍业氖?，這一看似“萬(wàn)無(wú)一失”的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃卻產(chǎn)生了適得其反的效果，最終以大挫員工士氣而收?qǐng)?。特斯塔這才意識(shí)到他所設(shè)立的獲獎(jiǎng)門(mén)檻太高了。盡管一個(gè)普通的銷(xiāo)售人員一個(gè)月能為公司帶來(lái)20萬(wàn)美金的銷(xiāo)售收入，但是特斯塔所制定的獲獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)是：銷(xiāo)售人員要想贏得豪華之旅的機(jī)會(huì)，必須一個(gè)月創(chuàng)下50萬(wàn)美金以上的業(yè)務(wù)量。特斯塔承認(rèn)，這個(gè)數(shù)字只是他拍腦袋想到的，事先沒(méi)有問(wèn)過(guò)員工或手下的經(jīng)理們的意見(jiàn)。“顯然，這個(gè)目標(biāo)是不可能實(shí)現(xiàn)的?！彼f(shuō)，“我總是在會(huì)議上聽(tīng)到人們對(duì)它的低聲嘲諷，最后，有個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理跟我說(shuō)了實(shí)話(huà)，他說(shuō)這些銷(xiāo)售目標(biāo)太高了?！边@個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在開(kāi)始實(shí)施的第一個(gè)季度就被取消了，并最終成為銷(xiāo)售人員口口相傳的一個(gè)

3、笑話(huà)。無(wú)效獎(jiǎng)勵(lì)不如不獎(jiǎng)一直以來(lái)，員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃就被吹捧為激勵(lì)員工的最佳途徑。但是很多公司都逐漸發(fā)現(xiàn)，要制定一個(gè)合適的激勵(lì)計(jì)劃，他們得像走鋼絲一樣小心翼翼。某管理咨詢(xún)與培訓(xùn)公司的總裁戴維斯說(shuō)：“很多公司的獎(jiǎng)勵(lì)體系都制定得非常糟糕?！边@種失敗之舉不僅令人討厭，還會(huì)令員工大為惱火，進(jìn)而導(dǎo)致生產(chǎn)率和銷(xiāo)售額的降低。她以加里福尼亞的一家位列《財(cái)富》500強(qiáng)的保險(xiǎn)公司為例，這家公司獎(jiǎng)勵(lì)頂級(jí)銷(xiāo)售人員的辦法是，給他們發(fā)放參加當(dāng)?shù)匾患掖蠼烫门e行的圣誕慶典的入場(chǎng)券。問(wèn)題是公司三分之一的銷(xiāo)售人員都是猶太人，他們有自己的宗教信仰?！斑@些員工覺(jué)得很生氣，他們不敢相信公司竟然會(huì)發(fā)放這樣的獎(jiǎng)品給他們，”戴維斯說(shuō)，“公司的原意是

4、為了獎(jiǎng)勵(lì)員工，結(jié)果此舉卻引發(fā)了一場(chǎng)大災(zāi)難?！弊詈螅瑔T工聯(lián)合起來(lái)抵制公司，在接下來(lái)的六個(gè)月中，保險(xiǎn)類(lèi)、投資類(lèi)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)量只達(dá)到了最低要求。在那段時(shí)期，公司銷(xiāo)售額損失了75萬(wàn)美金，最終損失達(dá)到150萬(wàn)，因?yàn)楹芏喑錾匿N(xiāo)售人員都因?yàn)榇耸码x開(kāi)了公司。戴維斯估計(jì)，對(duì)于員工人數(shù)在100人以下的小公司而言，因失敗的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃而招致的損失可高達(dá)20萬(wàn)美金，包括重新培訓(xùn)員工的費(fèi)用、生產(chǎn)率降低的損失，這還不包括它對(duì)員工士氣的無(wú)形打擊。根據(jù)某人力資源和福利協(xié)會(huì)的研究，對(duì)大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，這筆費(fèi)用達(dá)到了員工工資總額的2%，高出了一個(gè)典型的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施成本。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)不是唯一韜睿咨詢(xún)公司（TowersPerrin）獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)

5、效管理業(yè)務(wù)的共同負(fù)責(zé)人杰蘇薩桑（RavinJesuthasan）發(fā)現(xiàn)，近年來(lái)很多公司都放棄了奢侈型的獎(jiǎng)勵(lì)方式。他說(shuō)，更多公司取消了諸如給月度優(yōu)秀員工獎(jiǎng)勵(lì)一輛汽車(chē)外加1,000美金的獎(jiǎng)勵(lì)的制度，取而代之是與首席執(zhí)行官共進(jìn)午餐。Mindbridge的特斯塔說(shuō)，在他的公司，最有效的激勵(lì)方式之一是：只要公司實(shí)現(xiàn)了某一里程碑式的營(yíng)收目標(biāo)，全公司員工都外出郊游半天。他說(shuō)：“那些在辦公室里互不來(lái)往的員工便有了一次交談并相識(shí)的機(jī)會(huì)?！惫芾韺?zhuān)家稱(chēng)，公司的表?yè)P(yáng)與獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃也可能對(duì)員工毫無(wú)作用，甚至產(chǎn)生相反的結(jié)果。蓋洛普公司（Gallup）員工激勵(lì)全球?qū)嵺`的負(fù)責(zé)人考夫曼（CurtCoffman）說(shuō)：“在無(wú)效的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

6、之下，很多員工對(duì)工作喪失了責(zé)任心，總是把自己的工作量壓至最低。從根本上來(lái)說(shuō)，他們是不盡責(zé)的?！比绾尾拍茏尮ぷ鲬B(tài)度散漫的員工變得積極忙碌起來(lái)？一個(gè)有13,000名員工的紡織行業(yè)巨頭---美利肯有限公司（Milliken）采取的辦法是：不外包任何工作。負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量的副總裁克雷格·朗（CraigLong）說(shuō)，公司堅(jiān)持在美國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)所有在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售的產(chǎn)品。雖然美利肯公司并不注重金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)，但是管理專(zhuān)家經(jīng)常以它作為員工激勵(lì)方面的最佳典范。2003年，美利肯的員工平均每人向公司貢獻(xiàn)了115個(gè)點(diǎn)子，其中90%被采納實(shí)施。在這里，用以鼓勵(lì)員工為提高生產(chǎn)率或銷(xiāo)售額而出謀劃策的，不是獎(jiǎng)杯或豪華旅行，而是采納并執(zhí)行他們

7、的創(chuàng)意。朗補(bǔ)充說(shuō)道：“其中的一個(gè)關(guān)鍵是：管理人員承諾，會(huì)在三天之內(nèi)讓員工知道他們的創(chuàng)意是否會(huì)被采納。”工商管理教授施羅德對(duì)美利肯的創(chuàng)意體系進(jìn)行了研究。雖然公司管理層并沒(méi)有透露他們到底實(shí)施了多少創(chuàng)意，但是施羅德說(shuō)他知道有一個(gè)創(chuàng)意是來(lái)自一個(gè)裝卸工人的。有一次，一個(gè)卡車(chē)司機(jī)在將車(chē)倒上一個(gè)斜坡以方便卸貨時(shí)，差點(diǎn)軋到了這名卸貨工人，于是后者向公司進(jìn)言在卸貨區(qū)安裝一架逃生梯。然而，即使是最好的員工激勵(lì)措施也有