獎勵獎是手段勵是目的

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1、獎勵：獎是手段,勵是目的獎勵：獎是手段，勵是目的慧聰網(wǎng)2004年11月1日8時26分信息來源：《環(huán)球企業(yè)家》有獎才有勵，但非有獎就有勵。有效的激勵，來自有效的獎勵。作為Mindbridge軟件公司的首席運營官，特斯塔（ScottTesta）對自己所制定的員工激勵計劃頗為自豪。該計劃旨在激勵銷售隊伍勇攀新的業(yè)績高峰。公司許諾，業(yè)績出色者可以去他想去的任何一個地方度過一個大周末，公司將為其支付最高達3,000美金的機票及住宿費用。特斯塔說：“作為一家快速成長的公司，我們一直都在尋找有效的激勵措施，以激發(fā)員工的工作積極性?！彼€記得，當(dāng)他向15位銷售人員宣布這一獎勵計劃時，自己心里在想：“這肯定是萬

2、無一失的?！辈恍业氖牵@一看似“萬無一失”的獎勵計劃卻產(chǎn)生了適得其反的效果，最終以大挫員工士氣而收場。特斯塔這才意識到他所設(shè)立的獲獎門檻太高了。盡管一個普通的銷售人員一個月能為公司帶來20萬美金的銷售收入，但是特斯塔所制定的獲獎標(biāo)準(zhǔn)是：銷售人員要想贏得豪華之旅的機會，必須一個月創(chuàng)下50萬美金以上的業(yè)務(wù)量。特斯塔承認(rèn)，這個數(shù)字只是他拍腦袋想到的，事先沒有問過員工或手下的經(jīng)理們的意見?！帮@然，這個目標(biāo)是不可能實現(xiàn)的?！彼f，“我總是在會議上聽到人們對它的低聲嘲諷，最后，有個銷售經(jīng)理跟我說了實話，他說這些銷售目標(biāo)太高了?！边@個獎勵計劃在開始實施的第一個季度就被取消了，并最終成為銷售人員口口相傳的一個

3、笑話。無效獎勵不如不獎一直以來，員工獎勵計劃就被吹捧為激勵員工的最佳途徑。但是很多公司都逐漸發(fā)現(xiàn)，要制定一個合適的激勵計劃，他們得像走鋼絲一樣小心翼翼。某管理咨詢與培訓(xùn)公司的總裁戴維斯說：“很多公司的獎勵體系都制定得非常糟糕。”這種失敗之舉不僅令人討厭，還會令員工大為惱火，進而導(dǎo)致生產(chǎn)率和銷售額的降低。她以加里福尼亞的一家位列《財富》500強的保險公司為例，這家公司獎勵頂級銷售人員的辦法是，給他們發(fā)放參加當(dāng)?shù)匾患掖蠼烫门e行的圣誕慶典的入場券。問題是公司三分之一的銷售人員都是猶太人，他們有自己的宗教信仰?！斑@些員工覺得很生氣，他們不敢相信公司竟然會發(fā)放這樣的獎品給他們，”戴維斯說，“公司的原意是

4、為了獎勵員工，結(jié)果此舉卻引發(fā)了一場大災(zāi)難?！弊詈?，員工聯(lián)合起來抵制公司，在接下來的六個月中，保險類、投資類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)量只達到了最低要求。在那段時期，公司銷售額損失了75萬美金，最終損失達到150萬，因為很多出色的銷售人員都因為此事離開了公司。戴維斯估計，對于員工人數(shù)在100人以下的小公司而言，因失敗的獎勵計劃而招致的損失可高達20萬美金，包括重新培訓(xùn)員工的費用、生產(chǎn)率降低的損失，這還不包括它對員工士氣的無形打擊。根據(jù)某人力資源和福利協(xié)會的研究，對大多數(shù)公司來說，這筆費用達到了員工工資總額的2%，高出了一個典型的獎勵計劃的實施成本。物質(zhì)獎勵不是唯一韜睿咨詢公司（TowersPerrin）獎勵與績

5、效管理業(yè)務(wù)的共同負(fù)責(zé)人杰蘇薩桑（RavinJesuthasan）發(fā)現(xiàn)，近年來很多公司都放棄了奢侈型的獎勵方式。他說，更多公司取消了諸如給月度優(yōu)秀員工獎勵一輛汽車外加1,000美金的獎勵的制度，取而代之是與首席執(zhí)行官共進午餐。Mindbridge的特斯塔說，在他的公司，最有效的激勵方式之一是：只要公司實現(xiàn)了某一里程碑式的營收目標(biāo)，全公司員工都外出郊游半天。他說：“那些在辦公室里互不來往的員工便有了一次交談并相識的機會?！惫芾韺＜曳Q，公司的表揚與獎勵計劃也可能對員工毫無作用，甚至產(chǎn)生相反的結(jié)果。蓋洛普公司（Gallup）員工激勵全球?qū)嵺`的負(fù)責(zé)人考夫曼（CurtCoffman）說：“在無效的獎勵計劃

6、之下，很多員工對工作喪失了責(zé)任心，總是把自己的工作量壓至最低。從根本上來說，他們是不盡責(zé)的?！比绾尾拍茏尮ぷ鲬B(tài)度散漫的員工變得積極忙碌起來？一個有13,000名員工的紡織行業(yè)巨頭---美利肯有限公司（Milliken）采取的辦法是：不外包任何工作。負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量的副總裁克雷格·朗（CraigLong）說，公司堅持在美國國內(nèi)生產(chǎn)所有在國內(nèi)銷售的產(chǎn)品。雖然美利肯公司并不注重金錢獎勵，但是管理專家經(jīng)常以它作為員工激勵方面的最佳典范。2003年，美利肯的員工平均每人向公司貢獻了115個點子，其中90%被采納實施。在這里，用以鼓勵員工為提高生產(chǎn)率或銷售額而出謀劃策的，不是獎杯或豪華旅行，而是采納并執(zhí)行他們

7、的創(chuàng)意。朗補充說道：“其中的一個關(guān)鍵是：管理人員承諾，會在三天之內(nèi)讓員工知道他們的創(chuàng)意是否會被采納?！惫ど坦芾斫淌谑┝_德對美利肯的創(chuàng)意體系進行了研究。雖然公司管理層并沒有透露他們到底實施了多少創(chuàng)意，但是施羅德說他知道有一個創(chuàng)意是來自一個裝卸工人的。有一次，一個卡車司機在將車倒上一個斜坡以方便卸貨時，差點軋到了這名卸貨工人，于是后者向公司進言在卸貨區(qū)安裝一架逃生梯。然而，即使是最好的員工激勵措施也有