[經(jīng)營(yíng)管理]績(jī)效管理的目標(biāo)設(shè)定與層次

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1、績(jī)效管理的目標(biāo)設(shè)定與層次在給某銀行及保險(xiǎn)公司提供管理咨詢過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)類似“重點(diǎn)客戶每年每次走訪客戶不少于4次”“每天電話回訪次數(shù)不少于100次”等細(xì)節(jié)性的指標(biāo)作為部門級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）并且是部門績(jī)效考核的重要標(biāo)準(zhǔn)，看似非常量化的指標(biāo)，但作為部門級(jí)績(jī)效管理的H標(biāo)顯然是不合適的。績(jī)效管理過(guò)程中很重要的一項(xiàng)工作是要確定績(jī)效管理的目標(biāo)，對(duì)組織確定組織的廿標(biāo)，對(duì)部門確定部門的目標(biāo)，對(duì)流程要確定流程的目標(biāo)，對(duì)員工要確定員工的目標(biāo)，如何確定這些目標(biāo)，以及如何將組織的口標(biāo)有效地分解到各流程、部門及員工，以及如何確定H標(biāo)的層次是

2、績(jī)效管理小最關(guān)鍵的過(guò)程。目標(biāo)項(xiàng)目確定是否合適有效，直接影響到績(jī)效管理的過(guò)程及最終的效果。組織績(jī)效目標(biāo)的確定通常采用平衡計(jì)分卡（BSC）作為基本模式，從財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)主要方面考慮，包括PHILIP.美孚石油、大都會(huì)銀行、國(guó)民保險(xiǎn)、聯(lián)邦捷運(yùn)等知名企業(yè)都成功地運(yùn)用了該方法。部門及流程的績(jī)效目標(biāo)通常以組織的目標(biāo)作為導(dǎo)向，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)作為目的，組織的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)分解成部門或流程的目標(biāo)。部門績(jī)效目標(biāo)同樣可以采用平衡計(jì)分卡方式進(jìn)行確定。員工的績(jī)效目標(biāo)是以流程或部門目標(biāo)作為導(dǎo)向，以實(shí)現(xiàn)部門或流程的目標(biāo)作為目的，

3、部門或流程的目標(biāo)又分解成員工的目標(biāo)。員工的績(jī)效FI標(biāo)首先考慮根據(jù)部門或流程階段性FI標(biāo)要求，然后結(jié)合崗位說(shuō)明書小職責(zé)分配進(jìn)行分解。目標(biāo)分解流程很多組織能夠很快確定公司層面（組織）的目標(biāo)，但如何確定部門或員工的目標(biāo)總是無(wú)從下手,為了有效、合理地確定各級(jí)目標(biāo)的內(nèi)容，作者總結(jié)出目標(biāo)流程要素分析法對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分層和分解。部門層面耍索性目標(biāo)員工層面分解的步驟如下：1）確定公司的口標(biāo)。從上圖分析，公司層面主要從效果性口標(biāo)考慮（包括驅(qū)動(dòng)性與結(jié)果性）,如財(cái)務(wù)方而的利潤(rùn)、資金周轉(zhuǎn)、收入、成本等，顧客方而的顧客滿意度、顧客留住率，業(yè)務(wù)方面的

4、新產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品合格率、質(zhì)量休系有效性、服務(wù)效率，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的內(nèi)部員工滿意度、核心技能的提高等。2）對(duì)公司口標(biāo)進(jìn)行分析，決定流程結(jié)果性口標(biāo)。即這些口標(biāo)與哪些流程有關(guān)？哪些流程會(huì)影響到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？如對(duì)顧客滿意目標(biāo)，與此冇關(guān)的流程至少包括顧客投訴處理流程、顧客滿意測(cè)量流程、顧客服務(wù)流程，因此有關(guān)顧客投訴的有效處理率、顧客滿意測(cè)量改進(jìn)率、顧客服務(wù)的效率和服務(wù)項(xiàng)冃等就可以作為流程性H標(biāo)。如銀行業(yè)中信用卡利潤(rùn)增加與信用卡發(fā)卡流程、睡眠卡激活流程、信用卡新功能開發(fā)及推廣流程冇關(guān)，因此信用卡發(fā)卡流程效率、睡眠卡激活比例、新

5、功能增加量及推廣效果作為流程性目標(biāo)。3）確定流程與部門的關(guān)系，即這些流程與哪些部門有關(guān)？根據(jù)確定的關(guān)系圖將流程的目標(biāo)對(duì)應(yīng)到相關(guān)部門并作為部門的目標(biāo)。4）確定流程與崗位的關(guān)系，即這些流程與哪些崗位有關(guān)？可以通過(guò)流程識(shí)別與分析的結(jié)果并已經(jīng)確定的流程圖來(lái)實(shí)施。5）進(jìn)行流程要素分析。即為實(shí)現(xiàn)流程FI標(biāo)，流程中哪些要素會(huì)對(duì)目標(biāo)產(chǎn)生影響？即對(duì)流程的十二個(gè)要素進(jìn)行分析：輸入、輸出、活動(dòng)、資源、方法、監(jiān)控、時(shí)效、接口、順序、職責(zé)、成本、網(wǎng)絡(luò)。6）確定影響要素的相關(guān)執(zhí)行崗位，并確定崗位的目標(biāo)。將要素的目標(biāo)作為崗位的目標(biāo)。如為了實(shí)現(xiàn)顧客投

6、訴的有效處理率（部門目標(biāo)），就需要規(guī)定崗位對(duì)毎個(gè)投訴的跟蹤和反饋（跟蹤率和反饋率），即考慮的流程監(jiān)控要素。同時(shí)要考慮每個(gè)崗位的時(shí)效、活動(dòng)、方法等要素口標(biāo)。如達(dá)到信用卡發(fā)卡效率的要求就需要規(guī)定相關(guān)崗位的吋效，為了提高激活睡眠卡的比例就需要規(guī)定每個(gè)崗位活動(dòng)及方法包括電話冇效溝通的次數(shù)、聯(lián)絡(luò)的持卡人數(shù)等。即考慮流程的活動(dòng)和方法要素。在銀行和保險(xiǎn)公司咨詢過(guò)程屮也發(fā)現(xiàn)過(guò)采用德、勤、績(jī)、效或德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面對(duì)管理人員（包括后援、支持部門）進(jìn)行年度績(jī)效綜合評(píng)估，這種行為評(píng)估法每個(gè)項(xiàng)目設(shè)定與部門、流程的目標(biāo)沒有直接的聯(lián)系，更不用

7、說(shuō)組織本身的總廿標(biāo)了，而且沒冇嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)。如德“愛國(guó)、愛崗、愛好讀書”、勤“積極主動(dòng)，有責(zé)任心”、績(jī)“高質(zhì)量完成工作”等。用這樣的內(nèi)容來(lái)考核員工往往導(dǎo)致員工及評(píng)價(jià)人員的隨意感，更缺少對(duì)本崗位工作、流程及組織績(jī)效的驅(qū)動(dòng)作用。為使績(jī)效管理更加冇效,我們根據(jù)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展要求在與高層管理人員充分溝通并與項(xiàng)目小組人員討論后采用BSC首先設(shè)計(jì)了組織層面的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)：銀行某分行BSC目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)類型目標(biāo)內(nèi)容財(cái)務(wù)目標(biāo)流動(dòng)性盈利能力資產(chǎn)質(zhì)量發(fā)展能力客八目標(biāo)VIP客八留住率外部客戶滿意率新增客戶客戶投訴過(guò)程1=1標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)

8、險(xiǎn)控制市場(chǎng)份額交叉銷售系統(tǒng)貢獻(xiàn)率售后服務(wù)系統(tǒng)信息系統(tǒng)學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)內(nèi)部滿意率績(jī)效考核系統(tǒng)員工技能發(fā)展合理化建議各部門根據(jù)確定的組織層面的目標(biāo)再確定部門、流程的目標(biāo)，如部門的目標(biāo)內(nèi)容:銀行公司業(yè)務(wù)部目標(biāo)內(nèi)容目標(biāo)類型日標(biāo)內(nèi)容財(cái)務(wù)U標(biāo)?新增企業(yè)存款，新增聯(lián)動(dòng)企業(yè)存款?外匯企業(yè)存款?國(guó)際存款結(jié)算量?新增人民幣貸款、外匯貸款、貼現(xiàn)業(yè)務(wù)量?推