【】決策陷阱

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1、決策陷阱淺析決策陷阱及其類型分析［摘耍］作為決策者，如果你的決策行為是以犧牲企業(yè)的機(jī)遇為代價而你卻仍然認(rèn)定它是正確的，這種情況就成為決策陷阱。對于管理者來說，隨時都要做岀決策。決策是金業(yè)管理的核心，影響決策的因索也最為復(fù)雜多變，包括壞境因索、個人心理因素、文化因素、素質(zhì)能力等。避開決策的陷阱，是正確決策的關(guān)鍵。［關(guān)鍵字］決策陷阱決策陷阱類型決策失誤為什么百事可樂能與可口可樂并駕齊驅(qū)，為什么曾經(jīng)的“電信巨人”愛立信會退出于?機(jī)市場，為什么比爾?蓋茨能夠成為世界首富,，”這些管理學(xué)小的經(jīng)典案例都可以歸結(jié)到?jīng)Q策上面，'‘差Z毫厘，謬以千里”這句屮國古訓(xùn)在描述管理者的決策時似

2、乎史加貼切。對于管理者來說，隨時都要做出決策。決策是企業(yè)管理的核心，影響決策的因索也最為復(fù)雜多變，包括壞境因索、個人心理因索、文化因素、素質(zhì)能力等。避開決策的陷阱，是止確決策的關(guān)鍵。做出錯誤的決策，通常是因為自己沒有跨越?jīng)Q策的陷阱。一、決策陷阱的類型1、維持現(xiàn)狀的陷阱人們天生喜歡維持現(xiàn)狀，他們試圖尋找變化最小的決策。當(dāng)一個全新的產(chǎn)品推出的時候,它被制造成像-個早就存在的常見的產(chǎn)品。比如,第一輛汽車像沒有馬的馬車，第一份電子報紙和雜志使用他們印刷版木的格式。人們對變化的評判總是多于對維持現(xiàn)狀的評判，屮層管理者可能會為了減少錯誤而維持部門的現(xiàn)狀。在IT領(lǐng)域中，沒有變化就意

3、味著被淘汰，改變是必然的發(fā)展趨勢。當(dāng)你準(zhǔn)備做決策的時候，首先認(rèn)清你的目標(biāo)，然后比較是改變還是維持現(xiàn)狀將更有利于實現(xiàn)LI標(biāo)。看看每一個可能的改變，一次看一個，這樣，你就不會因為壓力過大而只想保持現(xiàn)狀不變。如果想要改變現(xiàn)狀,你不要過分夸大你自己和別人已經(jīng)做岀的努力、付出的成木或擔(dān)心一些情感上的反應(yīng)。當(dāng)考慮到變革的必要性時,要設(shè)想一下將來可能發(fā)生的悄形。如果將來的幾個備選方案都比維持現(xiàn)狀好，需要避免由于難以從中選擇而瑕終決定維持現(xiàn)狀。2、目標(biāo)不當(dāng)我們身邊的事情可以分為四種：很重要并很緊急、很重要但不緊急、很緊急但不重要、不重耍也不緊急。把“很重要并很緊急”的事情排在第一位，

4、口然合理。那第二位是“很重要但不緊急”的事還是“不重要但很緊急”的事呢？舉個例子說明一下。比如有一天，你一個人在家，正在洗澡的時候，突然有人按門鈴。你正猜測來者何人，門鈴乂被按了兩次，那聲音催得你心里著急，于是你趕緊洗掉身上的泡沫，這時門鈴乂被不耐煩地按了兩次，你慌慌張張地胡亂團(tuán)了條毛巾出來，匆匆忙忙地打開門，一看：敲錯門了。顯然，這種事屬于“不重要但很緊急”的事，在我們工作中，這種事非當(dāng)多。因此我們在完成那些“很重要并很緊急”的事Z后，應(yīng)該去做那些“很重要但不緊急”的事情。你不妨將你每天的工作按照這四種類型劃分，然后按照正確的順序完成，這就是決策。想一下對你來說最重

5、耍并最緊急的事情是什么？對于一個企業(yè)來說，這是生存的根木。所以做決策，要盯住企業(yè)發(fā)展的大冃標(biāo)，不能偏離。日木三菱公司旗下的員工30力，對他們來說，養(yǎng)活這些員工，讓企業(yè)生存下去是最大的冃標(biāo)。有趣的是，他們往往喜歡經(jīng)濟(jì)蕭條的時期，到了這個時候，公司的領(lǐng)導(dǎo)就會告訴人家說：“人家注意了，我們的敵人正在死去?！惫旧踔猎趬ι腺N出一張表格，列出自己所有的競爭對手，每當(dāng)其中一個支持不住倒下去，就在旁邊打個叉。正是因為他們緊緊盯住自己的FI標(biāo)，所以對眼前的問題能夠冷靜對待，甚至將其稱為機(jī)會。三菱公司的年度計劃，甚至做到了2100年，他們認(rèn)為，自C30萬員工的生活是不能開玩笑的，所以將

6、未來100年的事情都要想好、計劃好。H的，永遠(yuǎn)在技巧和方法前面。一個人如果一開始就不知道他耍去的tl的地在哪里，就永遠(yuǎn)到不了想去的地方。另外，決策的冃標(biāo)要切合實際，便于執(zhí)行。決策冃標(biāo)不能過高或過低，太高無法實現(xiàn)，這樣的決策毫無意義，太低則不能達(dá)到最佳效果。3、獨(dú)斷專行口本航空公司在做重大決策時，都要召集公司各個階層的代表共商。討論時，從一線過來的基層人員先發(fā)言，說明口己的意見，然后退出會議室，在隔壁房間喝咖啡聽音樂；然后輪到中層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言，發(fā)言后退出，接下來是副總和總經(jīng)理發(fā)表意見，然后退出，最后留下兒個瑩事，一起討論，做出決策。決策做出后，再耙大家都叫進(jìn)來，宣布決策。所

7、以如此，是兇為他們發(fā)現(xiàn)，如果高層領(lǐng)導(dǎo)先發(fā)言，低層管理者或者員工就不敢發(fā)表意見。事實上，往往是那些在戰(zhàn)場最前沿的員工最先了解市場信息和“敵情”，他們的意見最有價值。一般的公司并不是這樣的，往往如此開會：總經(jīng)理說，各個同事，我的三個決定五點(diǎn)主張七項建議"說完Z后問，人家有什么意見？接著人家高舉雙手擁護(hù)，會議很順利，決策一致通過。看上去很有效果，結(jié)果大家出門后再小聲議論：他說的根本行不通。所以，這種從上到下的會議形式是個誤區(qū)，管理者抹殺了員工的意見和主張。很多公司都是以決策層的主張為主導(dǎo)，其實，正確的途徑應(yīng)該是，以團(tuán)隊的意見為主導(dǎo)，讓更多的人積極參與到?jīng)Q策