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1、航天控制中心是美國宇航局的中樞神經(jīng)系統(tǒng)：它由組織中所有主要團隊的精英分子組成，匯集了宇航局知識的精華。從飛船在烈焰中升天，到著陸停止運轉(zhuǎn)，任務控制團隊是整個任務的溝通和支持的中心樞紐，團隊成員處理大量信息，并與支持團隊和飛船宇航員持續(xù)保持溝通，確保在完成任務的一切環(huán)節(jié)中，作出明智、創(chuàng)新和及時的決定。???科爾尼公司借鑒美國宇航局的工作方法，創(chuàng)建了實現(xiàn)組織內(nèi)部順暢溝通、打破組織邊界的管理新方法：透明流程組織(VPO)。運營方式????VPO的核心是一個由各個業(yè)務部門的主要代表組成的單元，直接向最高管理
2、層——CEO、公司董事會成員或負責采購、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的整個增值流程的委員會成員。最重要的一點，在VPO框架下，每個業(yè)務單元的內(nèi)部結(jié)構(gòu)仍保持獨立，也就是說，該模型可以應用到當前所有的管理和組織方法中，包括職能模型、業(yè)務結(jié)構(gòu)模型、矩陣模型或網(wǎng)絡模型(見圖1)。???透明業(yè)務組織的建立分三個步驟進行：???1、聚集主要人員7/7???眾所周知，無論采用正式或非正式渠道，溝通對制定有力的決策都至關重要。視頻會議、網(wǎng)上交流、電子郵件等多種溝通技術(shù)拉近了空間上的距離。雖然從技術(shù)層面上講，溝通從沒有像今天這樣
3、容易，但是事實上這些新的溝通手段卻仍遠遠不能與實際的接觸和溝通相提并論。面對面的溝通正是VPO方法的基礎。各個業(yè)務單元和業(yè)務部門的主要成員被指派到VPO中心——相當于美國宇航局的航天控制中心，開展有效合作以完成管理任務，并最終實現(xiàn)協(xié)同效益。???代表人員采用輪崗的方式，其職責之一，是確保信息在其所在部門和VPO中心之間的順暢流通。???輪崗期限一般為6個月到3年不等，視管理者任期和專長領域而定。就任期間，所有代表必須服從兩重隸屬關系：同時對原有部門和VPO中心領導負責。在返回原部門后，他們還必須承擔
4、起部門內(nèi)部文化變革代表的責任，在部門內(nèi)部培養(yǎng)員工對企業(yè)目標的強烈使命感。?2、創(chuàng)造一個動態(tài)的規(guī)劃流程?7/7???在VPO框架下，原本按部就班、以會議為基礎的流程被一個動態(tài)規(guī)劃流程所取代，具體分四個步驟：???獲取信息：傳統(tǒng)規(guī)劃系統(tǒng)在進行信息總結(jié)時，能夠比較全面地覆蓋各業(yè)務職能內(nèi)部可以通過正式途徑獲得的信息。但是，所有經(jīng)理人都知道，從正式來源得到的信息都只能說明一部分問題。職能部門人員可以觀察到真實的趨勢，但外部人員要準確描述這些趨勢，就必須近距離地進行了解。舉例來說，營銷部門的規(guī)劃者可能感到市場低
5、迷，但卻未必來得及把這個“感覺”反映到正式的公司預測上來。???這些非正式信息的寶貴內(nèi)容對于VPO團隊具有極高的價值。但要順利地獲得這些信息，VPO代表就必須與原部門保持密切聯(lián)系，而且根據(jù)禮尚往來的原則，還要從VPO中心向各個部門相應地反饋一些有關信息。???制定計劃：在獲得必要信息后，VPO團隊還要對信息進行整合，建立一個跨越內(nèi)部界限的全面圖景。要對工作任務和職責按規(guī)模和重要性進行排序。一旦限制因素、不符合實際的預測或利潤等關鍵問題確定，VPO7/7團隊就應該結(jié)合預期需求對需要投入的資源進行衡量，
6、從而評估該問題發(fā)生的可行性。舉例來說，長期問題往往要靠資源方案來解決，如通過投入資金來擴大產(chǎn)能；而短期任務要解決的則是需求方面的問題，如設定某一時期的產(chǎn)品銷售額度。???實施計劃：在制定了切實可行的計劃后，VPO團隊將把有關措施傳達到所有的相關部門和業(yè)務單元。部門負責人將負責計劃實施，并向VPO團隊匯報實施成果。為了取得更多的支持，應該把實施過程納入部門的績效指標中。???檢驗成果：反饋是一個持續(xù)的過程。部門代表負責對計劃實施所產(chǎn)生的影響進行持續(xù)監(jiān)督，包括對生產(chǎn)量、生產(chǎn)延誤、及時交貨和其它業(yè)績衡量指
7、標的影響，并對綜合成果進行評估。通過實驗總結(jié)和實時反饋，VPO團隊將持續(xù)地進行自我角色調(diào)整，并最終成為自我學習型組織和強大核心職能的典范。3、分配權(quán)限????領先VPO公司認識到授予VPO7/7團隊決策權(quán)具有重要意義。經(jīng)過授權(quán)，團隊必須參照既定財務額度，對預期需求和現(xiàn)有資源的平衡情況制定相關決策。舉個例子，某大型行業(yè)公司的VPO團隊有權(quán)決定投資資金為50萬美元以下的項目，或?qū)Ξa(chǎn)品的最終成本作5美元以下的調(diào)整。對于超出上述財務額度的決策，則必須提交負責該流程的委員會批準。???為了確保VPO組織的公平
8、性、所作決策符合實際情況，團隊必須遵守一系列明確、客觀的規(guī)定。這些規(guī)定由團隊制定，在必要時進行修改，不僅為獲取信息、識別預測需求與現(xiàn)有資源間的不平衡關系提供指導方針，而且對調(diào)節(jié)需求和資源的備選措施進行評估。最重要的是，這些規(guī)定將在團隊內(nèi)部建立一個內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)。???一般情況下，通過執(zhí)行決策規(guī)定可以得到明確的結(jié)果。但對于VPO團隊無法解決的沖突，應提交委員會。這時拒絕接受處理結(jié)果的業(yè)務部門代表提出申辯理由，申辯成功時可能對規(guī)定進行修改。實現(xiàn)目標?7/7???透明流程組織
