美國：航天局的“流程管理工具”.docx

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1、航天控制中心是美國宇航局的中樞神經(jīng)系統(tǒng)：它由組織中所有主要團(tuán)隊(duì)的精英分子組成，匯集了宇航局知識的精華。從飛船在烈焰中升天，到著陸停止運(yùn)轉(zhuǎn)，任務(wù)控制團(tuán)隊(duì)是整個(gè)任務(wù)的溝通和支持的中心樞紐，團(tuán)隊(duì)成員處理大量信息，并與支持團(tuán)隊(duì)和飛船宇航員持續(xù)保持溝通，確保在完成任務(wù)的一切環(huán)節(jié)中，作出明智、創(chuàng)新和及時(shí)的決定。???科爾尼公司借鑒美國宇航局的工作方法，創(chuàng)建了實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部順暢溝通、打破組織邊界的管理新方法：透明流程組織(VPO)。運(yùn)營方式????VPO的核心是一個(gè)由各個(gè)業(yè)務(wù)部門的主要代表組成的單元，直接向最高管理

2、層——CEO、公司董事會(huì)成員或負(fù)責(zé)采購、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的整個(gè)增值流程的委員會(huì)成員。最重要的一點(diǎn)，在VPO框架下，每個(gè)業(yè)務(wù)單元的內(nèi)部結(jié)構(gòu)仍保持獨(dú)立，也就是說，該模型可以應(yīng)用到當(dāng)前所有的管理和組織方法中，包括職能模型、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)模型、矩陣模型或網(wǎng)絡(luò)模型(見圖1)。???透明業(yè)務(wù)組織的建立分三個(gè)步驟進(jìn)行：???1、聚集主要人員7/7???眾所周知，無論采用正式或非正式渠道，溝通對制定有力的決策都至關(guān)重要。視頻會(huì)議、網(wǎng)上交流、電子郵件等多種溝通技術(shù)拉近了空間上的距離。雖然從技術(shù)層面上講，溝通從沒有像今天這樣

3、容易，但是事實(shí)上這些新的溝通手段卻仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與實(shí)際的接觸和溝通相提并論。面對面的溝通正是VPO方法的基礎(chǔ)。各個(gè)業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)部門的主要成員被指派到VPO中心——相當(dāng)于美國宇航局的航天控制中心，開展有效合作以完成管理任務(wù)，并最終實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益。???代表人員采用輪崗的方式，其職責(zé)之一，是確保信息在其所在部門和VPO中心之間的順暢流通。???輪崗期限一般為6個(gè)月到3年不等，視管理者任期和專長領(lǐng)域而定。就任期間，所有代表必須服從兩重隸屬關(guān)系：同時(shí)對原有部門和VPO中心領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。在返回原部門后，他們還必須承擔(dān)

4、起部門內(nèi)部文化變革代表的責(zé)任，在部門內(nèi)部培養(yǎng)員工對企業(yè)目標(biāo)的強(qiáng)烈使命感。?2、創(chuàng)造一個(gè)動(dòng)態(tài)的規(guī)劃流程?7/7???在VPO框架下，原本按部就班、以會(huì)議為基礎(chǔ)的流程被一個(gè)動(dòng)態(tài)規(guī)劃流程所取代，具體分四個(gè)步驟：???獲取信息：傳統(tǒng)規(guī)劃系統(tǒng)在進(jìn)行信息總結(jié)時(shí)，能夠比較全面地覆蓋各業(yè)務(wù)職能內(nèi)部可以通過正式途徑獲得的信息。但是，所有經(jīng)理人都知道，從正式來源得到的信息都只能說明一部分問題。職能部門人員可以觀察到真實(shí)的趨勢，但外部人員要準(zhǔn)確描述這些趨勢，就必須近距離地進(jìn)行了解。舉例來說，營銷部門的規(guī)劃者可能感到市場低

5、迷，但卻未必來得及把這個(gè)“感覺”反映到正式的公司預(yù)測上來。???這些非正式信息的寶貴內(nèi)容對于VPO團(tuán)隊(duì)具有極高的價(jià)值。但要順利地獲得這些信息，VPO代表就必須與原部門保持密切聯(lián)系，而且根據(jù)禮尚往來的原則，還要從VPO中心向各個(gè)部門相應(yīng)地反饋一些有關(guān)信息。???制定計(jì)劃：在獲得必要信息后，VPO團(tuán)隊(duì)還要對信息進(jìn)行整合，建立一個(gè)跨越內(nèi)部界限的全面圖景。要對工作任務(wù)和職責(zé)按規(guī)模和重要性進(jìn)行排序。一旦限制因素、不符合實(shí)際的預(yù)測或利潤等關(guān)鍵問題確定，VPO7/7團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該結(jié)合預(yù)期需求對需要投入的資源進(jìn)行衡量，

6、從而評估該問題發(fā)生的可行性。舉例來說，長期問題往往要靠資源方案來解決，如通過投入資金來擴(kuò)大產(chǎn)能；而短期任務(wù)要解決的則是需求方面的問題，如設(shè)定某一時(shí)期的產(chǎn)品銷售額度。???實(shí)施計(jì)劃：在制定了切實(shí)可行的計(jì)劃后，VPO團(tuán)隊(duì)將把有關(guān)措施傳達(dá)到所有的相關(guān)部門和業(yè)務(wù)單元。部門負(fù)責(zé)人將負(fù)責(zé)計(jì)劃實(shí)施，并向VPO團(tuán)隊(duì)匯報(bào)實(shí)施成果。為了取得更多的支持，應(yīng)該把實(shí)施過程納入部門的績效指標(biāo)中。???檢驗(yàn)成果：反饋是一個(gè)持續(xù)的過程。部門代表負(fù)責(zé)對計(jì)劃實(shí)施所產(chǎn)生的影響進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督，包括對生產(chǎn)量、生產(chǎn)延誤、及時(shí)交貨和其它業(yè)績衡量指

7、標(biāo)的影響，并對綜合成果進(jìn)行評估。通過實(shí)驗(yàn)總結(jié)和實(shí)時(shí)反饋，VPO團(tuán)隊(duì)將持續(xù)地進(jìn)行自我角色調(diào)整，并最終成為自我學(xué)習(xí)型組織和強(qiáng)大核心職能的典范。3、分配權(quán)限????領(lǐng)先VPO公司認(rèn)識到授予VPO7/7團(tuán)隊(duì)決策權(quán)具有重要意義。經(jīng)過授權(quán)，團(tuán)隊(duì)必須參照既定財(cái)務(wù)額度，對預(yù)期需求和現(xiàn)有資源的平衡情況制定相關(guān)決策。舉個(gè)例子，某大型行業(yè)公司的VPO團(tuán)隊(duì)有權(quán)決定投資資金為50萬美元以下的項(xiàng)目，或?qū)Ξa(chǎn)品的最終成本作5美元以下的調(diào)整。對于超出上述財(cái)務(wù)額度的決策，則必須提交負(fù)責(zé)該流程的委員會(huì)批準(zhǔn)。???為了確保VPO組織的公平

8、性、所作決策符合實(shí)際情況，團(tuán)隊(duì)必須遵守一系列明確、客觀的規(guī)定。這些規(guī)定由團(tuán)隊(duì)制定，在必要時(shí)進(jìn)行修改，不僅為獲取信息、識別預(yù)測需求與現(xiàn)有資源間的不平衡關(guān)系提供指導(dǎo)方針，而且對調(diào)節(jié)需求和資源的備選措施進(jìn)行評估。最重要的是，這些規(guī)定將在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立一個(gè)內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)。???一般情況下，通過執(zhí)行決策規(guī)定可以得到明確的結(jié)果。但對于VPO團(tuán)隊(duì)無法解決的沖突，應(yīng)提交委員會(huì)。這時(shí)拒絕接受處理結(jié)果的業(yè)務(wù)部門代表提出申辯理由，申辯成功時(shí)可能對規(guī)定進(jìn)行修改。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?7/7???透明流程組織