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1、我國企業(yè)集團財務管理模式存在問題和對策 【摘要】財務管理模式是企業(yè)集團各項財務活動的前提。深化財務改革，構建與企業(yè)制度相適應的財務管理模式是重要的，然而隨著企業(yè)集團規(guī)模的擴大，財務管理的難度也隨之增大。企業(yè)集團選擇的財務管理模式合適與否直接關系到企業(yè)集團財務管理的成敗與企業(yè)集團的興衰存亡。如何突出財務管理的地位和作用，應對企業(yè)集團財務管理存在的問題是非常必要的。【關鍵詞】企業(yè)集團；財務管理模式一、企業(yè)集團財務管理模式簡介財務管理模式是指在一定社會環(huán)境下，對企業(yè)財務關系和財務管理活動的各種要素按照一定邏輯進行綜合描述，反映各種要素基本特征及其內(nèi)在聯(lián)系，是企業(yè)在資金籌集、運用、
2、收回、分配等過程中對財務目標、財務環(huán)境、財務組織、財務觀念、財務制度、財務戰(zhàn)略等要素的綜合描述。9企業(yè)集團財務管理模式主要有以下三種：集權式財務管理模式是一種“垂直”的管理模式，財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務決策權。母公司下達生產(chǎn)經(jīng)營任務，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司；而分權式財務管理模式指母公司不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動，只保留對子公司的重大財務事項的決策權或審批權，建立彼此各自獨立決策、獨立經(jīng)營、獨立管理、獨立核算的財務體制；集權型與分權型是兩種
3、極端的管理模式，極端的集權，必然導致集團財務機制的僵化。相反，極端的分權，又會使子公司在失控的狀態(tài)下過度追求局部利益，使企業(yè)集團公司整體利益受損，由于上述的兩種模型出現(xiàn)了比較明顯的缺陷，這種模型才應運而生。二、我國企業(yè)集團財務管理模式存在的問題（一）財務管理觀念落后當前企業(yè)集團公司面臨著的是一個全新的財務管理環(huán)境，但由于長期以來在思想上受到舊的財務制度的約束，部分企業(yè)集團的財務人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學管理的概念。這一切反映在財務管理目標上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財務管理實踐中，便是產(chǎn)生了許多不科
4、學的做法，比如說籌資時不權衡資本成本，不考慮資本結構；投資時不測算風險報酬，不分析現(xiàn)金流量等問題。（二）企業(yè)集團財務管理目標不明確9任何管理都是有目的的行為，財務管理也不例外。企業(yè)集團財務管理目標是在特定的理財環(huán)境中，通過組織財務活動，處理財務關系所要達到的目的。從根本上說，財務目標取決于企業(yè)生存目的或企業(yè)目標，取決于特定的社會經(jīng)濟模式。企業(yè)財務管理的目標是企業(yè)理財活動所希望實現(xiàn)的結果，是評價企業(yè)理財活動是否合理的基本標準。它是企業(yè)整個財務管理工作的定向機制、出發(fā)點和歸宿。企業(yè)財務管理目標對全部理財活動具有根本性的影響。我國企業(yè)集團是多法人的企業(yè)聯(lián)合體，集團內(nèi)部存在多個法人主
5、體，這些主體的財務目標往往不能明確，難以達成一致，造成企業(yè)內(nèi)耗增加，對企業(yè)集團的發(fā)展極為不利，影響了財務運作的實現(xiàn)效果。（三）財務控制制度不完善9根據(jù)對一些企業(yè)集團的調查顯示：隨著企業(yè)集團組織規(guī)模日益擴大，原有的財務監(jiān)控體制和財務監(jiān)督制度不能滿足企業(yè)現(xiàn)有需要，缺乏必要的規(guī)章制度；集團職能部門存在互相推諉、扯皮的現(xiàn)象，部門副職較多，而應該承擔責任的正職多為兼職，延緩了效率的提高，影響了企業(yè)業(yè)績的提升；財務會計業(yè)務中容易發(fā)生舞弊的主要涉及財產(chǎn)物資的進出與收發(fā)、現(xiàn)金的收付與領用、費用的發(fā)生與報銷、支票的借領與使用等，因此需要實現(xiàn)不相容職務的分離，但有些企業(yè)為了節(jié)約人工成本，往往一個
6、會計人員身兼數(shù)職，容易產(chǎn)生財務信息失真的風險，不能及時反映出成員企業(yè)在經(jīng)營中存在的問題。另外，企業(yè)集團的財務控制主要集中于事后控制，往往缺乏至關重要的事前控制和事中控制。許多企業(yè)集團在事前決策形成之后，對于進一步的財務控制工作往往注重于年度利潤規(guī)劃，滿足于制定出全年的幾個總括性目標，而沒有進一步將決策具體化，編制出據(jù)以進行控制管理的財務預算。因此期中預算與經(jīng)營業(yè)績比較也就難以進行，事中控制等于空談。（四）財務信息不對稱企業(yè)集團大部分都存在跨地域經(jīng)營的現(xiàn)象，沒有先進的信息技術和先進管理方法的引導，導致信息傳遞不及時，造成很多問題不能及時發(fā)現(xiàn)和解決；信息不透明，集團成員從各自的利
7、益角度出發(fā)，不愿提供相關信息，人為制造信息孤島；信息不真實，從各層面截留信息，報喜不報憂，從而使會計報表的真實性受到影響，同時社會審計走過場，使得匯總起來的信息普遍失真，企業(yè)經(jīng)營風險難以得到有效控制。（五）資金管理不合理9企業(yè)集團的資金運作缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，導致現(xiàn)金流量不平衡；有的企業(yè)尚未建立健全預算管理制度，預算不切合實際，指標控制不科學，預算的監(jiān)控力度薄弱，預算管理制度難以落實。另外，在資金集中管理的需要與內(nèi)部多級法人資金分散占用的現(xiàn)實，這種矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務資金管理中
