我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在問(wèn)題和對(duì)策

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1、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在問(wèn)題和對(duì)策　　【摘要】財(cái)務(wù)管理模式是企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的前提。深化財(cái)務(wù)改革，構(gòu)建與企業(yè)制度相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式是重要的，然而隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，財(cái)務(wù)管理的難度也隨之增大。企業(yè)集團(tuán)選擇的財(cái)務(wù)管理模式合適與否直接關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的成敗與企業(yè)集團(tuán)的興衰存亡。如何突出財(cái)務(wù)管理的地位和作用，應(yīng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題是非常必要的?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理模式一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式簡(jiǎn)介財(cái)務(wù)管理模式是指在一定社會(huì)環(huán)境下，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的各種要素按照一定邏輯進(jìn)行綜合描述，反映各種要素基本特征及其內(nèi)在聯(lián)系，是企業(yè)在資金籌集、運(yùn)用、

2、收回、分配等過(guò)程中對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)環(huán)境、財(cái)務(wù)組織、財(cái)務(wù)觀念、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等要素的綜合描述。9企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式主要有以下三種：集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是一種“垂直”的管理模式，財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)。母公司下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司；而分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式指母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)，只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，建立彼此各自獨(dú)立決策、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立管理、獨(dú)立核算的財(cái)務(wù)體制；集權(quán)型與分權(quán)型是兩種

3、極端的管理模式，極端的集權(quán)，必然導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)制的僵化。相反，極端的分權(quán)，又會(huì)使子公司在失控的狀態(tài)下過(guò)度追求局部利益，使企業(yè)集團(tuán)公司整體利益受損，由于上述的兩種模型出現(xiàn)了比較明顯的缺陷，這種模型才應(yīng)運(yùn)而生。二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的問(wèn)題（一）財(cái)務(wù)管理觀念落后當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)公司面臨著的是一個(gè)全新的財(cái)務(wù)管理環(huán)境，但由于長(zhǎng)期以來(lái)在思想上受到舊的財(cái)務(wù)制度的約束，部分企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)管理的概念。這一切反映在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，便是產(chǎn)生了許多不科

4、學(xué)的做法，比如說(shuō)籌資時(shí)不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時(shí)不測(cè)算風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，不分析現(xiàn)金流量等問(wèn)題。（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不明確9任何管理都是有目的的行為，財(cái)務(wù)管理也不例外。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是在特定的理財(cái)環(huán)境中，通過(guò)組織財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理財(cái)務(wù)關(guān)系所要達(dá)到的目的。從根本上說(shuō)，財(cái)務(wù)目標(biāo)取決于企業(yè)生存目的或企業(yè)目標(biāo)，取決于特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)模式。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)所希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，是評(píng)價(jià)企業(yè)理財(cái)活動(dòng)是否合理的基本標(biāo)準(zhǔn)。它是企業(yè)整個(gè)財(cái)務(wù)管理工作的定向機(jī)制、出發(fā)點(diǎn)和歸宿。企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)對(duì)全部理財(cái)活動(dòng)具有根本性的影響。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)是多法人的企業(yè)聯(lián)合體，集團(tuán)內(nèi)部存在多個(gè)法人主

5、體，這些主體的財(cái)務(wù)目標(biāo)往往不能明確，難以達(dá)成一致，造成企業(yè)內(nèi)耗增加，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展極為不利，影響了財(cái)務(wù)運(yùn)作的實(shí)現(xiàn)效果。（三）財(cái)務(wù)控制制度不完善9根據(jù)對(duì)一些企業(yè)集團(tuán)的調(diào)查顯示：隨著企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)模日益擴(kuò)大，原有的財(cái)務(wù)監(jiān)控體制和財(cái)務(wù)監(jiān)督制度不能滿足企業(yè)現(xiàn)有需要，缺乏必要的規(guī)章制度；集團(tuán)職能部門存在互相推諉、扯皮的現(xiàn)象，部門副職較多，而應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任的正職多為兼職，延緩了效率的提高，影響了企業(yè)業(yè)績(jī)的提升；財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)中容易發(fā)生舞弊的主要涉及財(cái)產(chǎn)物資的進(jìn)出與收發(fā)、現(xiàn)金的收付與領(lǐng)用、費(fèi)用的發(fā)生與報(bào)銷、支票的借領(lǐng)與使用等，因此需要實(shí)現(xiàn)不相容職務(wù)的分離，但有些企業(yè)為了節(jié)約人工成本，往往一個(gè)

6、會(huì)計(jì)人員身兼數(shù)職，容易產(chǎn)生財(cái)務(wù)信息失真的風(fēng)險(xiǎn)，不能及時(shí)反映出成員企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題。另外，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制主要集中于事后控制，往往缺乏至關(guān)重要的事前控制和事中控制。許多企業(yè)集團(tuán)在事前決策形成之后，對(duì)于進(jìn)一步的財(cái)務(wù)控制工作往往注重于年度利潤(rùn)規(guī)劃，滿足于制定出全年的幾個(gè)總括性目標(biāo)，而沒(méi)有進(jìn)一步將決策具體化，編制出據(jù)以進(jìn)行控制管理的財(cái)務(wù)預(yù)算。因此期中預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比較也就難以進(jìn)行，事中控制等于空談。（四）財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱企業(yè)集團(tuán)大部分都存在跨地域經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)象，沒(méi)有先進(jìn)的信息技術(shù)和先進(jìn)管理方法的引導(dǎo)，導(dǎo)致信息傳遞不及時(shí)，造成很多問(wèn)題不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決；信息不透明，集團(tuán)成員從各自的利

7、益角度出發(fā)，不愿提供相關(guān)信息，人為制造信息孤島；信息不真實(shí)，從各層面截留信息，報(bào)喜不報(bào)憂，從而使會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性受到影響，同時(shí)社會(huì)審計(jì)走過(guò)場(chǎng)，使得匯總起來(lái)的信息普遍失真，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)難以得到有效控制。（五）資金管理不合理9企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡；有的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度，預(yù)算不切合實(shí)際，指標(biāo)控制不科學(xué)，預(yù)算的監(jiān)控力度薄弱，預(yù)算管理制度難以落實(shí)。另外，在資金集中管理的需要與內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用的現(xiàn)實(shí)，這種矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中