戰(zhàn)略與文化如何匹配

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1、戰(zhàn)略與文化如何匹配？一個企業(yè)可能沒有戰(zhàn)略，但絕對不可能沒有文化。???而全世界所有成功企業(yè)的實踐證明：企業(yè)要能夠持續(xù)經營并獲取最大成功，戰(zhàn)略、文化，必定一個都不能少。戰(zhàn)略決定命運，文化決定成敗。???那么，戰(zhàn)略與文化的關系究竟如何匹配，時常會使我們的經營者陷入困惑。有人說戰(zhàn)略決定文化，因為戰(zhàn)略是方向和目標，有了戰(zhàn)略，文化就要服從于戰(zhàn)略。比如諾基亞，從紙漿企業(yè)轉型為現代通訊制造企業(yè)，其企業(yè)文化肯定大不一樣。???也有人說是文化決定戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略也是人定出來的，人的價值取向決定了戰(zhàn)略制定的取舍與方法，甚至結果。一個在保守文化中成長起來的企業(yè)，絕不可能制定出富有冒險精神的戰(zhàn)

2、略規(guī)劃。???人們已把這兩種觀點形象地比喻成“是先有雞，還是先有蛋”的循環(huán)論證。但既然是現實問題，我們就看到了討論的意義，這就是企業(yè)寄望于戰(zhàn)略與文化能在實戰(zhàn)操作中達到高度協調，從而不斷規(guī)避經營上的種種風險。???硬戰(zhàn)略軟文化你中有我???戰(zhàn)略如果沒有文化的支撐，就缺乏精神與靈魂，企業(yè)很難長久發(fā)展；文化如果沒有戰(zhàn)略的引導，也就成了無源之水。缺乏目標和追求，動力很難持久。???根據我們多年為眾多類型的企業(yè)進行戰(zhàn)略和企業(yè)文化咨詢的經驗，倒是可以有個結論，那就是“戰(zhàn)略決定了文化，但文化對戰(zhàn)略起著巨大的支撐作用”。也就是說，戰(zhàn)略必須與文化高度協調，才能讓戰(zhàn)略順利實施、有效推進，

3、否則便會遇到很大的問題。???戰(zhàn)略與文化是堤與水???我們可以把戰(zhàn)略看作河堤，而把文化看作河水。???戰(zhàn)略是硬性的，是根據行業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)自身資源狀況而做出的一種選擇；同時，戰(zhàn)略的調整也需要配套的硬性措施，比如：對組織結構做出調整、對核心人員和資金投放再度進行調配、相應的制度和流程都需要進一步優(yōu)化。戰(zhàn)略猶如河堤，有了堅固的河堤，企業(yè)就能夠在戰(zhàn)略的引導下匯聚起強大的力量。???而文化是一種心理契約，是不易把握的企業(yè)價值觀、信仰和精神狀態(tài)。它的特性像河水，柔軟而呈現流動性。河水有時候也會咆哮，會掏空河堤，甚至使之決堤。如果企業(yè)文化的不良因素在不斷滋生而又沒有及時得到疏導

4、，那它可能會沖破組織戰(zhàn)略、破壞組織穩(wěn)定，從而導致企業(yè)失敗。因此，要使企業(yè)戰(zhàn)略堅固而持久實施，企業(yè)就要及時發(fā)現文化問題并采取相應措施。不要等問題大了才去解決，那樣成本會很高。???華為的戰(zhàn)略是很清晰的，軍事化管理文化也保證了企業(yè)快速發(fā)展。但隨之而來的是企業(yè)缺乏一種人文關懷，其文化中“重賞之下必有勇夫”的價值意識，致使高額的物質獎勵對員工形成了刺激，但缺乏更高的精神追求則讓員工很迷茫。這些年華為公司接連傳出負面新聞。先是員工過勞死，后是6000人集體辭職，再后來是員工跳樓自殺。如果華為公司再不反思自己文化中存在的消極因素，文化的負面作用就很有可能繼續(xù)蔓延，影響公司的戰(zhàn)略發(fā)

5、展。???文化于細微處支撐戰(zhàn)略???如今從管理理論到實踐，戰(zhàn)略規(guī)劃和實施都具有一套科學的方法，可企業(yè)文化在這方面就差遠了?，F實是，如果企業(yè)文化無法細化，它就無法切實地操作以支撐企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略方向不外乎三種：低成本、差異化和聚焦。關鍵是企業(yè)文化如何在戰(zhàn)略實施中發(fā)揮自己的作用。我們可以看一看美國西南航空公司是如何通過打造富有特色的企業(yè)文化，來落實它低成本企業(yè)戰(zhàn)略的。???為了壓縮成本、降低票價，公司的客機一律不搞豪華鋪張的內裝修，機艙內既沒有電視也沒有耳機。盡管如此，乘客還是愿意坐西南航空公司的航班，因為它的票價比其他航空公司要便宜許多。???總裁凱勒爾說：“我們選擇了獨

6、特而又恰當的市場定位，我們是世界上惟一一家只提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司?！惫局辉诿绹闹械瘸鞘信c各大城市的次要機場之間提供短程、廉價的點對點空運服務，而刻意回避大機場并且不飛遠程。它的顧客包括了商業(yè)旅客、家庭與學生。它以密集的班次吸引了比較注重價格、原本應該坐巴士或開車的顧客和比較注重方便、原本應該搭乘提供全套服務班機的顧客。???凱勒爾非常善于與人打交道，他在西南航空公司內營造了一種非常融洽協調的氛圍，公司上下同欲，具有極強的凝聚力。他堅決反對在旺季時大量招聘臨時工、在淡季時則辭退員工的做法，他認為這樣會使員工沒有安全感和忠誠心。西南航空公司

7、的人員配備是以淡季為標準的，一旦旺季到來，所有員工都會毫無怨言地加班加點，空中小姐甚至飛行員都會幫助地勤人員打掃機艙。???西南航空的經營管理風格是它低價格高服務質量的保證。這種風格的背后有三大精神力量：第一是有一個有毅力、勇于進取、且有創(chuàng)新精神的領導團隊。公司在對手如林的航空業(yè)中打出一片新天地，靠的就是這個核心團隊擁有明確目標——“賺錢，給每位員工提供穩(wěn)定的工作，并讓更多的人有機會乘飛機旅行”。第二是公司文化中形成了明確的市場意識，把“打破官僚主義”作為企業(yè)口號，不僅注重各級管理效率的提高，而且能根據市場變動及時進行調整——幾十年如一日地堅持這一點