戰(zhàn)略與文化如何匹配

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1、戰(zhàn)略與文化如何匹配？一個(gè)企業(yè)可能沒(méi)有戰(zhàn)略，但絕對(duì)不可能沒(méi)有文化。???而全世界所有成功企業(yè)的實(shí)踐證明：企業(yè)要能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)并獲取最大成功，戰(zhàn)略、文化，必定一個(gè)都不能少。戰(zhàn)略決定命運(yùn)，文化決定成敗。???那么，戰(zhàn)略與文化的關(guān)系究竟如何匹配，時(shí)常會(huì)使我們的經(jīng)營(yíng)者陷入困惑。有人說(shuō)戰(zhàn)略決定文化，因?yàn)閼?zhàn)略是方向和目標(biāo)，有了戰(zhàn)略，文化就要服從于戰(zhàn)略。比如諾基亞，從紙漿企業(yè)轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代通訊制造企業(yè)，其企業(yè)文化肯定大不一樣。???也有人說(shuō)是文化決定戰(zhàn)略，因?yàn)閼?zhàn)略也是人定出來(lái)的，人的價(jià)值取向決定了戰(zhàn)略制定的取舍與方法，甚至結(jié)果。一個(gè)在保守文化中成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，絕不可能制定出富有冒險(xiǎn)精神的戰(zhàn)

2、略規(guī)劃。???人們已把這兩種觀(guān)點(diǎn)形象地比喻成“是先有雞，還是先有蛋”的循環(huán)論證。但既然是現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，我們就看到了討論的意義，這就是企業(yè)寄望于戰(zhàn)略與文化能在實(shí)戰(zhàn)操作中達(dá)到高度協(xié)調(diào)，從而不斷規(guī)避經(jīng)營(yíng)上的種種風(fēng)險(xiǎn)。???硬戰(zhàn)略軟文化你中有我???戰(zhàn)略如果沒(méi)有文化的支撐，就缺乏精神與靈魂，企業(yè)很難長(zhǎng)久發(fā)展；文化如果沒(méi)有戰(zhàn)略的引導(dǎo)，也就成了無(wú)源之水。缺乏目標(biāo)和追求，動(dòng)力很難持久。???根據(jù)我們多年為眾多類(lèi)型的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略和企業(yè)文化咨詢(xún)的經(jīng)驗(yàn)，倒是可以有個(gè)結(jié)論，那就是“戰(zhàn)略決定了文化，但文化對(duì)戰(zhàn)略起著巨大的支撐作用”。也就是說(shuō)，戰(zhàn)略必須與文化高度協(xié)調(diào)，才能讓?xiě)?zhàn)略順利實(shí)施、有效推進(jìn)，

3、否則便會(huì)遇到很大的問(wèn)題。???戰(zhàn)略與文化是堤與水???我們可以把戰(zhàn)略看作河堤，而把文化看作河水。???戰(zhàn)略是硬性的，是根據(jù)行業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)自身資源狀況而做出的一種選擇；同時(shí)，戰(zhàn)略的調(diào)整也需要配套的硬性措施，比如：對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出調(diào)整、對(duì)核心人員和資金投放再度進(jìn)行調(diào)配、相應(yīng)的制度和流程都需要進(jìn)一步優(yōu)化。戰(zhàn)略猶如河堤，有了堅(jiān)固的河堤，企業(yè)就能夠在戰(zhàn)略的引導(dǎo)下匯聚起強(qiáng)大的力量。???而文化是一種心理契約，是不易把握的企業(yè)價(jià)值觀(guān)、信仰和精神狀態(tài)。它的特性像河水，柔軟而呈現(xiàn)流動(dòng)性。河水有時(shí)候也會(huì)咆哮，會(huì)掏空河堤，甚至使之決堤。如果企業(yè)文化的不良因素在不斷滋生而又沒(méi)有及時(shí)得到疏導(dǎo)

4、，那它可能會(huì)沖破組織戰(zhàn)略、破壞組織穩(wěn)定，從而導(dǎo)致企業(yè)失敗。因此，要使企業(yè)戰(zhàn)略堅(jiān)固而持久實(shí)施，企業(yè)就要及時(shí)發(fā)現(xiàn)文化問(wèn)題并采取相應(yīng)措施。不要等問(wèn)題大了才去解決，那樣成本會(huì)很高。???華為的戰(zhàn)略是很清晰的，軍事化管理文化也保證了企業(yè)快速發(fā)展。但隨之而來(lái)的是企業(yè)缺乏一種人文關(guān)懷，其文化中“重賞之下必有勇夫”的價(jià)值意識(shí)，致使高額的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工形成了刺激，但缺乏更高的精神追求則讓員工很迷茫。這些年華為公司接連傳出負(fù)面新聞。先是員工過(guò)勞死，后是6000人集體辭職，再后來(lái)是員工跳樓自殺。如果華為公司再不反思自己文化中存在的消極因素，文化的負(fù)面作用就很有可能繼續(xù)蔓延，影響公司的戰(zhàn)略發(fā)

5、展。???文化于細(xì)微處支撐戰(zhàn)略???如今從管理理論到實(shí)踐，戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施都具有一套科學(xué)的方法，可企業(yè)文化在這方面就差遠(yuǎn)了?，F(xiàn)實(shí)是，如果企業(yè)文化無(wú)法細(xì)化，它就無(wú)法切實(shí)地操作以支撐企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略方向不外乎三種：低成本、差異化和聚焦。關(guān)鍵是企業(yè)文化如何在戰(zhàn)略實(shí)施中發(fā)揮自己的作用。我們可以看一看美國(guó)西南航空公司是如何通過(guò)打造富有特色的企業(yè)文化，來(lái)落實(shí)它低成本企業(yè)戰(zhàn)略的。???為了壓縮成本、降低票價(jià)，公司的客機(jī)一律不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機(jī)艙內(nèi)既沒(méi)有電視也沒(méi)有耳機(jī)。盡管如此，乘客還是愿意坐西南航空公司的航班，因?yàn)樗钠眱r(jià)比其他航空公司要便宜許多。???總裁凱勒爾說(shuō)：“我們選擇了獨(dú)

6、特而又恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)定位，我們是世界上惟一一家只提供短航程、高頻率、低價(jià)格、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直航的航空公司?！惫局辉诿绹?guó)的中等城市與各大城市的次要機(jī)場(chǎng)之間提供短程、廉價(jià)的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)空運(yùn)服務(wù)，而刻意回避大機(jī)場(chǎng)并且不飛遠(yuǎn)程。它的顧客包括了商業(yè)旅客、家庭與學(xué)生。它以密集的班次吸引了比較注重價(jià)格、原本應(yīng)該坐巴士或開(kāi)車(chē)的顧客和比較注重方便、原本應(yīng)該搭乘提供全套服務(wù)班機(jī)的顧客。???凱勒爾非常善于與人打交道，他在西南航空公司內(nèi)營(yíng)造了一種非常融洽協(xié)調(diào)的氛圍，公司上下同欲，具有極強(qiáng)的凝聚力。他堅(jiān)決反對(duì)在旺季時(shí)大量招聘臨時(shí)工、在淡季時(shí)則辭退員工的做法，他認(rèn)為這樣會(huì)使員工沒(méi)有安全感和忠誠(chéng)心。西南航空公司

7、的人員配備是以淡季為標(biāo)準(zhǔn)的，一旦旺季到來(lái)，所有員工都會(huì)毫無(wú)怨言地加班加點(diǎn)，空中小姐甚至飛行員都會(huì)幫助地勤人員打掃機(jī)艙。???西南航空的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格是它低價(jià)格高服務(wù)質(zhì)量的保證。這種風(fēng)格的背后有三大精神力量：第一是有一個(gè)有毅力、勇于進(jìn)取、且有創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。公司在對(duì)手如林的航空業(yè)中打出一片新天地，靠的就是這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)擁有明確目標(biāo)——“賺錢(qián)，給每位員工提供穩(wěn)定的工作，并讓更多的人有機(jī)會(huì)乘飛機(jī)旅行”。第二是公司文化中形成了明確的市場(chǎng)意識(shí)，把“打破官僚主義”作為企業(yè)口號(hào)，不僅注重各級(jí)管理效率的提高，而且能根據(jù)市場(chǎng)變動(dòng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整——幾十年如一日地堅(jiān)持這一點(diǎn)