文化集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)初探

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1、文化集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)初探目前，我國文化系統(tǒng)改革的主要任務(wù)是：以創(chuàng)新體制、轉(zhuǎn)換機(jī)制、面向市場、壯大實(shí)力為重點(diǎn)，抓好經(jīng)營性文化產(chǎn)業(yè)的改革與發(fā)展?！　∥幕瘓F(tuán)應(yīng)根據(jù)國家現(xiàn)行的財(cái)經(jīng)政策和集團(tuán)目前所處的發(fā)展階段、集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式和成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素，設(shè)計(jì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式?！　∫弧⒇?cái)務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)　　集團(tuán)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)比較復(fù)雜，一是集團(tuán)本部；二是集團(tuán)直屬的具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)（公司）及部分事業(yè)性質(zhì)的單位；三是企業(yè)（公司、事業(yè)單位）投資舉辦（包括全資、控股、參股）的企業(yè)（公司）。集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組建的不同情況和集團(tuán)的

2、層次結(jié)構(gòu)來建立?！　∮捎诩瘓F(tuán)是由不同業(yè)務(wù)、不同屬性或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個(gè)單位組建而成，因此，集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)應(yīng)分為三個(gè)層次：第一，為集團(tuán)財(cái)務(wù)部。集團(tuán)財(cái)務(wù)部作為集團(tuán)總部的職能部門，對外代表集團(tuán)與政府有關(guān)部門和相關(guān)單位發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，對內(nèi)代表集團(tuán)對成員單位行使財(cái)務(wù)管理職能。第二，為集團(tuán)成員單位的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。這一層次可按要求與集團(tuán)財(cái)務(wù)部對口獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)管理與會計(jì)核算組織機(jī)構(gòu)。各成員單位的財(cái)務(wù)會計(jì)部門在集團(tuán)財(cái)務(wù)部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，具體承擔(dān)本單位的日常會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理，即為本單位服務(wù)，對集團(tuán)負(fù)責(zé)。第三，為集團(tuán)成員單位投資（包括全資、控股、參股）企業(yè)（公司）的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。這一層次的

3、財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)可按國家有關(guān)規(guī)定進(jìn)行財(cái)務(wù)管理和會計(jì)核算。　　二、財(cái)務(wù)管理的基本原則　　由于集團(tuán)是由多個(gè)具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)及事業(yè)性質(zhì)的單位組成的群體，因此，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理要在保持集團(tuán)利益的前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，又要充分尊重各單位的法人地位，不宜采取過度集權(quán)的方法，以便發(fā)揮各單位的積極性和主觀能動性?；诖?，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循如下的基本原則：　　1、集團(tuán)及其成員單位的財(cái)務(wù)管理必須堅(jiān)持以資本（資金）運(yùn)營為核心的原則。集團(tuán)各具有法人地位的企業(yè)和事業(yè)單位（可以視同于集團(tuán)直接投資的獨(dú)資企業(yè)），通過資本（資金）這一條紐帶連在一起，無論從事何種業(yè)務(wù)、何種經(jīng)營活動，都必須服從集團(tuán)

4、資本（資金）運(yùn)營的宗旨。而集團(tuán)對其成員單位的財(cái)務(wù)管理，也要以資本（資金）為核心?！　〖瘓F(tuán)及其成員單位要認(rèn)真貫徹資本（資金）運(yùn)營責(zé)任制的原則。為了切實(shí)建立資本（資金）運(yùn)營的約束與激勵機(jī)制，使不同的利益主體對經(jīng)營資本（資金）負(fù)責(zé)，避免成員單位對集團(tuán)的依賴思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現(xiàn)象，集團(tuán)財(cái)務(wù)部要通過對資本（資金）運(yùn)營效率等內(nèi)容的考核，建立資本（資金）運(yùn)營責(zé)任制，并在實(shí)踐中不斷充實(shí)完善?！　?、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。集團(tuán)的發(fā)展需要調(diào)動包括集團(tuán)總部在內(nèi)的各成員單位的積極性，即：既要發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動成員單位的主動性和創(chuàng)新意識

5、。因此，在財(cái)務(wù)管理上要適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形勢與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營效益為準(zhǔn)則?！　≡诩瘷?quán)方面，集團(tuán)主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進(jìn)行管理。在分權(quán)方面，集團(tuán)各成員單位主要對具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題，如：成本管理，費(fèi)用控制，運(yùn)營資金的管理等。各自運(yùn)作管理，集團(tuán)僅給予宏觀指導(dǎo)。這樣做，既不影響集團(tuán)內(nèi)各事業(yè)、企業(yè)的法人地位，又利于集團(tuán)總部集中精力，做好市場和宏觀規(guī)劃，把握集團(tuán)的總體發(fā)展方向?！　瘓F(tuán)來說，以下幾個(gè)方面的財(cái)務(wù)管理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團(tuán)總部

6、來：（1）投資決策權(quán)。包括對各成員單位較大規(guī)模的擴(kuò)建、改造、修繕投資和對外股權(quán)投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。（2）成員單位接受外部投、融資的決策權(quán)應(yīng)該集中。為了更好地控制整個(gè)集團(tuán)的融資風(fēng)險(xiǎn)，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，避免因融資不當(dāng)而危及集團(tuán)生存，集團(tuán)應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項(xiàng)目的融資，超過資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致股份比例變動的融資，增加注冊資本的融資，成員單位的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及成員單位改制中所涉及的融資問題。集團(tuán)在集中重大融資權(quán)的同時(shí)，賦予成員單位的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費(fèi)、稅后利潤留成、與自行決策的投

7、資相配合的融資，如流動資金借款、技術(shù)改造借款；成員單位自行決策的融資項(xiàng)目，則應(yīng)由集團(tuán)審查或備案。（3）成員單位資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)應(yīng)該集中。包括成員單位對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運(yùn)營活動決策權(quán)限集中在集團(tuán)。（4）重要財(cái)務(wù)政策（如預(yù)算定額、開支標(biāo)準(zhǔn)、會計(jì)核算制度）的制定權(quán)不能分散到各成員單位，以防各行其是。（5）各成員單位主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)，應(yīng)由集團(tuán)總部集中。特別是對一些新成立或兼并、收購的單位，集團(tuán)還應(yīng)該直接派主管人員，以便加強(qiáng)財(cái)務(wù)約束力。（6）主營業(yè)務(wù)的定價(jià)、主要產(chǎn)品的出廠價(jià)與內(nèi)部協(xié)作價(jià)的制定權(quán)應(yīng)由集團(tuán)