企業(yè)集團財務(wù)管理模式初探

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1、企業(yè)集團財務(wù)管理模式初探摘要：企業(yè)集團作為企業(yè)間的聯(lián)合體，必須在集團內(nèi)部建立相適應(yīng)的財務(wù)管理模式。本文提出了要建立企業(yè)集團財務(wù)管理的目標(biāo)是企業(yè)價值最大化，探討了企業(yè)集團以財務(wù)管理為中心的財務(wù)模式的構(gòu)建要點，最后提出了優(yōu)化我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式的建議。關(guān)鍵詞：集團財務(wù)管理模式企業(yè)集團是由有控制地位的母公司為核心的、以控股子公司、參股公司及相對獨立的由母公司控制的其他企業(yè)或組織組成的企業(yè)聯(lián)合體。集團總部和各子公司、分公司之間主要通過資本紐帶關(guān)系連接，形成層層控股、參股的關(guān)系。從單一經(jīng)營到企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)營，其財務(wù)管理職能也將發(fā)生

2、巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團必須在集團內(nèi)部建立相適應(yīng)的財務(wù)管理體制模式。一、建立企業(yè)集團正確的財務(wù)管理目標(biāo)任何管理都是有目的的行為，財務(wù)管理也不例外。企業(yè)集團財務(wù)管理目標(biāo)是在特定的理財環(huán)境中，通過組織財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系所要達到的目的。從根本上說，財務(wù)目標(biāo)取決于企業(yè)生存目的或企業(yè)目標(biāo)，取決于特定的社會經(jīng)濟模式。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理理論和和實踐，財務(wù)管理目標(biāo)的發(fā)展，主要有利潤最大化、資本利潤率最大化或每股盈余最大化、股東價值最大化、企業(yè)價值最大化等觀點，其中企業(yè)價值最大化觀點是目前為止理論界公認的最為科學(xué)的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)。在市場經(jīng)濟中

3、，企業(yè)集團不僅僅與投資者有著利益關(guān)系，而且還與社會中的其他主體有著利益關(guān)系，這包括企業(yè)內(nèi)部的職工、企業(yè)的客戶、企業(yè)的供應(yīng)商、企業(yè)的債權(quán)人以及政府有關(guān)主管部門，這些利益者群體對企業(yè)也有不同的利益要求。既然企業(yè)處在社會環(huán)境之中，不能脫離社會而單獨存在，就需要對社會做出一定的承諾，不僅要使企業(yè)集團達到經(jīng)濟效益最大化，而且要達到社會效益最大化，如重視員工個人價值、保護生態(tài)平衡、防治環(huán)境污染、支持社區(qū)文化教育和福利事業(yè)等。企業(yè)價值最大化有利于體現(xiàn)企業(yè)管理的目標(biāo)，更能揭示市場認可企業(yè)的價值；這一觀點反映了企業(yè)對資產(chǎn)保值增值的客觀要求，考慮

4、了資金的時間價值和投資的風(fēng)險價值，有利于克服企業(yè)管理上的片面性和短期行為，同時也有利于社會資源合理配置，實現(xiàn)企業(yè)社會效益最大化。這一觀點應(yīng)該成為我國企業(yè)集團財務(wù)管理的目標(biāo)。二、以財務(wù)管理為中心的企業(yè)集團財務(wù)模式的構(gòu)建1、企業(yè)集團財務(wù)管理的組織形式。建立健全企業(yè)集團的財務(wù)管理組織，是有效開展企業(yè)財務(wù)活動、調(diào)節(jié)企業(yè)財務(wù)關(guān)系的重要條件，同時也是有效實施財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程的組織保證。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)集團的財務(wù)管理機構(gòu)擔(dān)負著整個集團的投資、籌資、資本運營等重任，企業(yè)集團總部必須是集團的戰(zhàn)略決策中心、管理控制中心和利潤中心。因此，企業(yè)

5、集團必須設(shè)置單獨的財務(wù)管理機構(gòu)并賦予它相應(yīng)的權(quán)力，財務(wù)管理部門負責(zé)人應(yīng)當(dāng)參加企業(yè)集團經(jīng)營管理方面的最高決策，以保證集團的決策（特別是投資、融資決策）的正確性和科學(xué)性。2、確立企業(yè)集團財務(wù)管理部門對投資項目的財務(wù)評價主體地位。投資是企業(yè)集團進行資本擴張的主要途徑和手段。投資項目的成敗與否，往往事關(guān)企業(yè)集團的長遠發(fā)展前景。作為企業(yè)集團管理核心的財務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)的診斷、預(yù)測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。在投資項目的選擇上，要運用復(fù)利進行現(xiàn)值指數(shù)

6、和內(nèi)含報酬率的分析，重視投資項目的現(xiàn)金流量。必須樹立資金的時間價值和投資的風(fēng)險價值觀念，充分考慮投資所面對的不確定性因素。同時要根據(jù)市場變化和國家宏觀經(jīng)濟政策的調(diào)整，及時調(diào)整投資方向和投資結(jié)構(gòu)。通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。3、建立企業(yè)集團統(tǒng)一的資金調(diào)度運作體系。資金是企業(yè)集團的血液，企業(yè)集團的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜。企業(yè)集團各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團總部的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。如由

7、集團總部財務(wù)管理部門根據(jù)整個集團生產(chǎn)經(jīng)營的需要，在條件較好的市場上，以較低的利率借入大量的資金，確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，使企業(yè)集團的綜合資金成本最低，以優(yōu)化集團內(nèi)部資源配置，滿足子公司對資金的不同需求。有條件的大型企業(yè)集團應(yīng)建立財務(wù)公司或資金結(jié)算中心，調(diào)整集團內(nèi)部各單位的資金余缺，優(yōu)化資金配置，保證資金供給，確保資金使用效益的最大化。4、建立企業(yè)集團財務(wù)決策風(fēng)險的防范機制。企業(yè)集團的財務(wù)管理工作，幾乎都是在各種風(fēng)險和不確定性狀態(tài)下進行的，不考慮風(fēng)險因素，就不能搞好財務(wù)管理工作。從企業(yè)集團財務(wù)決策角度看，風(fēng)險的存在，主要有兩個原因：一

8、是決策時缺乏可靠的信息，進行風(fēng)險決策，往往是根據(jù)歷史資料來確定將來每種后果的可能性概率分布，而并不是未來準(zhǔn)確的描述，只是一種近似的估計，故使各種決策可能具有一定的風(fēng)險；二是財務(wù)決策事項未來的發(fā)展過程，直接受到未來客觀經(jīng)濟環(huán)境的影響，如政府宏觀經(jīng)濟政策的改變、市場的景氣與否、產(chǎn)