探討企業(yè)并購中的人力資源整合

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1、探討企業(yè)并購中的人力資源整合摘要：隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展，企業(yè)并購已成為大多數(shù)企業(yè)快速成長的一個重要手段，然而從實踐來看，企業(yè)并購的成功率并不高。不同企業(yè)失敗的原因可能是多方面的，但并購的整合不利是一個重要原因，尤其是人力資源未得到有效整合已成為影響企業(yè)并購成功的最主要原因。針對企業(yè)并購中所面臨的人力資源風險，文化整合、有效溝通以及核心員工的保留等應(yīng)是企業(yè)并購時需要考慮的最重要問題。關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；人力資源；企業(yè)文化　企業(yè)員工　　目前，世界上越來越多的企業(yè)把并購作為擴大企業(yè)規(guī)模、建立持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個重要手段，許多大企業(yè)通過一次又一次的并購達到了擴張和贏利的目的。但資料和統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，

2、不是所有的并購都能給企業(yè)帶來預(yù)期的效益，在全球企業(yè)并購中成功的只占25％～35％，顯然這一比例與全球日益高漲的企業(yè)并購熱潮形成了巨大反差。實踐證明，企業(yè)并購中的人力資源整合由于涉及個體的心理、激勵、政治關(guān)系、價值觀念和行為準則等無形因素，因而相對組織機構(gòu)、管理系統(tǒng)和有形資源等要素的整合要困難得多。有效的人力資源管理整合既可以緩解員工的工作壓力，將員工心理、行為的負面影響降到最低，也可以提高并購企業(yè)的生產(chǎn)效率和績效水平?？梢哉f，人力資源整合是決定企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵。一　　事實上，在大多數(shù)企業(yè)進行并購后都會遭遇初期的人心不穩(wěn)、員工流失等情形，應(yīng)該說這是一種正常現(xiàn)象。但是如果企業(yè)低估了其負

3、面影響，將會大大增加并購的風險。一般來說，企業(yè)人力資源風險主要體現(xiàn)在以下幾個方面?！　〉谝唬瑔T工的流失。企業(yè)并購都會進行較大的人事調(diào)整，也會出現(xiàn)一定的裁員現(xiàn)象。但企業(yè)希望減少的是可有可無的普通員工而不是對企業(yè)有重要作用的核心員工。而企業(yè)流失的員工中往往會有一部分核心員工，企業(yè)要重新尋找到能代替他們的新人可能要花費很長的時間和精力，即使找到了相應(yīng)的替代者也很難彌補這些優(yōu)秀人才離去給企業(yè)帶來的損失。例如，掌握核心技術(shù)的專家，他們的離去不僅會使企業(yè)的技術(shù)發(fā)展受到較大影響，還可能增強競爭對手的技術(shù)實力；再如，擁有大量客戶的營銷人員的離去，可能將自己建立起來的客戶網(wǎng)絡(luò)也隨之帶走，這會給企業(yè)的營

4、銷造成很大損失。因此，對于并購后的企業(yè)來說，對核心員工的安排是一件重要的工作。比如，聯(lián)想在并購IBM的PC業(yè)務(wù)時，主要做了兩方面的工作：一是對IBM的高層員工講述新公司的愿景，讓IBM公司的員工了解并購后的企業(yè)主要是做PC業(yè)務(wù)，他們將會有一個更好的發(fā)展空間。二是人員待遇不變，特別是部分高層員工的待遇會比原來有很大提高。這兩項措施使得IBM公司Pc業(yè)務(wù)的員工幾乎沒有流失。這對其他企業(yè)來說是一個很好的啟示?！　〉诙幕牟町?。企業(yè)文化通常被看做是一個企業(yè)或企業(yè)管理的靈魂。每個企業(yè)在其歷史的演進過程中都會形成自己獨特的文化，企業(yè)并購及其人力資源整合中的大量沖突常常就來自文化的差異性。實踐

5、中，企業(yè)獨特的文化特質(zhì)往往體現(xiàn)在企業(yè)的高層管理者和員工的行為當中，并潛移默化地影響著企業(yè)并購過程及人力資源的整合過程。比如2001年初，德隆公司以戰(zhàn)略投資者的身份入股集團并持有51％的股權(quán)，但后來的合作并不是太成功O兩年后，德隆公司選擇了退出。應(yīng)該說德隆并購整合失敗有許多原因：戰(zhàn)略發(fā)展思路不一致、合作雙方的高層管理者磨合不順暢、財務(wù)安排有矛盾等等。但是，雙方高層管理者自身積淀的文化元素差異造成的無形的合作障礙也不能忽視。在這里，并購雙方的文化差異可能是企業(yè)文化的差異，也可能是民族文化的差異。當文化不適應(yīng)或者不兼容的企業(yè)合并在一起時，很可能會產(chǎn)生不確定、支離破碎和文化模糊的后果，給員工

6、帶來緊張感，而這種緊張的經(jīng)歷有可能導(dǎo)致士氣低落、責任喪失和迷惘絕望。在中國企業(yè)進行海外并購和擴張時，企業(yè)文化和民族文化的雙重差異更是并購談判、整合的重要影響因素。由于被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會常常對中國企業(yè)持懷疑態(tài)度和偏見，在這種情形下，被并購企業(yè)的員工普遍擔fl,自己的就業(yè)、管理人員擔lf,自己的職位、投資者擔lf,自己的回報，同時由于這些被并購企業(yè)具有悠久歷史和成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往對自身文化的認同度高，如果中國企業(yè)將自身的文化強加給被并購企業(yè)，其結(jié)果往往是處于獨立的各持己見狀態(tài)。這樣會使雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。與發(fā)達國家

7、企業(yè)間并購的跨文化相比，中國企業(yè)面臨的文化管理難度將會增大?！　〉谌?，內(nèi)部缺乏有效溝通。對于任何一個企業(yè)來說，良好的溝通是組織的生命線，它將幫助員工更多地參與組織決策，以便在此過程中加強員工對組織的認同，進而提高工作績效。但是在并購初期，企業(yè)原有的正常的信息通道常常處于封閉或崩潰狀態(tài)，企業(yè)大量的不確定信息的涌入往往會使接受者無所適從，各個層次的員工會感到自己處在一個信息真空的環(huán)境中，他們對企業(yè)的未來發(fā)展變化、自己在企業(yè)中的角色定位和職位難以預(yù)計和確定。他們