中國企業(yè)跨國并購的文化整合策略研究

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1、中國企業(yè)跨國并購的文化整合策略研究摘要：由于中國企業(yè)文化在跨國并購的弱勢地位，被并購企業(yè)對中國企業(yè)文化的抵制，中國的并購企業(yè)就需要在文化整合上下大力氣，要對跨國并購過程中所面臨的多元文化進(jìn)行分析，選擇適當(dāng)?shù)奈幕喜呗?，保證跨國并購的成功完成,實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價值。關(guān)鍵詞：跨國并購文化沖突文化整合　　在經(jīng)濟(jì)全球化背景下,向國際進(jìn)軍以并購的手段進(jìn)行海外擴(kuò)張正成為中國企業(yè)資本經(jīng)營的重要手段,近幾年來,海爾、中海油、京東方、TCL等許多企業(yè)走出國門，開始了中國企業(yè)的海外并購，2004年12月聯(lián)想集團(tuán)斥資17.5億美元收購IBM個人電腦事業(yè)部，一舉躋身世界

2、三大PC廠商，2005年中石油收購哈薩克斯坦石油公司，中國臺灣明基集團(tuán)收購了西門子手機(jī)業(yè)務(wù)而晉升為全球手機(jī)業(yè)新貴，中海油出資185億美元收購在美國石油企業(yè)中排名第九的優(yōu)尼科，而最近中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上最大的并購案又將這一趨勢推向一個高潮，阿里巴巴收購了雅虎中國的全部業(yè)務(wù)?？鐕①徥侵敢粐髽I(yè)為了某種目的，通過一定渠道和支付手段，將外國企業(yè)的一定甚至全部份額的股份或資產(chǎn)收買下來，從而對后者的經(jīng)營管理實(shí)施部分或完全的控制。而令人眼花繚亂的跨國并購背后是雙方企業(yè)艱難而讓人期待的整合。整合包括業(yè)務(wù)上或是技術(shù)上的整合和文化整合，所謂文化整合就是指按照現(xiàn)代企業(yè)管

3、理發(fā)展的趨勢和要求,通過對雙方企業(yè)文化的提煉,提出新的企業(yè)文化并加以推動和實(shí)施的活動過程。在一項對歐洲100位高管人員進(jìn)行的他們所參與的700個并購案例的調(diào)研結(jié)果顯示：企業(yè)并購最大的障礙是來自“文化和人”方面。[1]可以說，文化的整合比業(yè)務(wù)上的整合更關(guān)鍵，因?yàn)槲幕恼蠣可娴较龁T工的顧慮并建立一種新的觀念，而這是一個相當(dāng)復(fù)雜而漫長的過程。一、文化整合的必要性文化作為“軟環(huán)境”是決定跨國并購成敗的重要因素，據(jù)CooperLybrand公司1993年所作的調(diào)查顯示，在并購成功的貢獻(xiàn)因素中，良好的企業(yè)文化適應(yīng)性排列第三；而在失敗并購的決定因素中，文化

4、的差異性則位居首位。[2]在跨國并購交易中,跨國文化的差異更大,社會環(huán)境更加復(fù)雜,可能導(dǎo)致整合失敗的因素更多,如何在跨國并購中避免文化沖突并實(shí)現(xiàn)最優(yōu)整合是中國企業(yè)實(shí)施走出去戰(zhàn)略面臨的現(xiàn)實(shí)問題。因此，要對跨國并購過程中所面臨的多元文化進(jìn)行分析，選擇適當(dāng)?shù)奈幕喜呗?，保證跨國并購的成功進(jìn)行。從并購的成功要素來看，并購后整合應(yīng)該是一種快速的整合，因?yàn)樵谡系倪^程中員工生產(chǎn)率降低，會直接影響企業(yè)的效益。因此，如何在最短的時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)文化的整合也就成了并購后整合的關(guān)鍵成功要素。二、跨文化沖突及其表現(xiàn)文化是與生俱來的根深蒂固埋藏于潛意識中的。一旦這種本質(zhì)的規(guī)

5、定性受到挑戰(zhàn)，人們便會產(chǎn)生有文化沖擊帶來的排斥心理。跨文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。[3]跨國整合的過程中勢必會造成文化沖突，這種跨文化的沖突主要表現(xiàn)在如下方面：1．管理理念、員工激勵、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面（1）在管理理念方面，根植于不同的國家社會文化、受到地域文化影響，各國企業(yè)的管理理念有較大差異。中國及東南亞企業(yè)的管理中，帶有中國傳統(tǒng)古典哲學(xué)思辨與思想啟蒙色彩的儒

6、家、法家、道家等學(xué)說已深深地嵌入到屬于東方文化體系的企業(yè)道德、企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)精神體系中，形成獨(dú)創(chuàng)的管理理念，而西方的管理理念形成中，則是隨著管理理論的發(fā)展步伐，更多地從管理大師們的管理思想中汲取營養(yǎng)，因此，西方企業(yè)管理理念中更多的滲透著科學(xué)管理與行為管理的思想精髓。這些差異在中國海外并購中推行企業(yè)文化、制定企業(yè)戰(zhàn)略過程中形成了較大的沖突。（2）在員工激勵方面，由于文化背景、理念的不同，激勵可能會表現(xiàn)為各種不同方式，比如美國文化中，人們對工作的態(tài)度是積極熱情的，而墨西哥文化中，對工作的態(tài)度則表現(xiàn)出為了維持所期望的生活水平而不得不采取的一種行為方式、

7、一種謀生的手段。從而表現(xiàn)出各個國家由于文化不同而導(dǎo)致對員工激勵方面的態(tài)度和政策不同。（3）在協(xié)調(diào)組織方面，文化背景不同可能會形成組織協(xié)調(diào)方式選擇的不同，在日本的企業(yè)中，組織協(xié)調(diào)可能會采用“和風(fēng)細(xì)雨”的商談式方法，在美國企業(yè)中可能會采用嚴(yán)格的制度管理與約束方法。（4）在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面，西方管理中往往對企業(yè)部門及負(fù)責(zé)人有較為嚴(yán)格、明確的職責(zé)、職權(quán)、職務(wù)解析，并按照科學(xué)管理的規(guī)則，遵循一系列授權(quán)規(guī)則使企業(yè)規(guī)范運(yùn)行，形成有序、配套、系統(tǒng)的各職級行使原則。而在東方文化體系中，以人為本的理性追求、重視情感聯(lián)系的信譽(yù)氛圍、崇尚禮遇禮節(jié)的風(fēng)尚，可形成具有自身特點(diǎn)的

8、職權(quán)分配方式，難以形成與西方模式等同的領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)分配與運(yùn)用方式。（5）在人力資源管理方面，東方文化體系背景中，遵循“以人為本、以德為先”的