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《基于內(nèi)部控制視角商業(yè)銀行操作風(fēng)險防范管理》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、基于內(nèi)部控制視角商業(yè)銀行操作風(fēng)險防范管理近年來銀行操作風(fēng)險案件的頻發(fā)才使操作風(fēng)險的控制逐漸受到全球銀行界的高度重視。如美國所羅門兄弟公司因賬務(wù)處理錯誤形成的6000萬美元的損失；日本大和銀行因操作風(fēng)險控制制度缺失導(dǎo)致的11億美元的損失。我國此類案件也不乏其數(shù)，如中行的“高山卷款10億潛逃案”，建行的“吉林金融詐騙案”，農(nóng)行的“邯鄲金庫5500萬被盜案”等。從表面上看，引發(fā)這些案件的原因林林總總，但本質(zhì)上，均是由于銀行業(yè)內(nèi)部混亂的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理體系所導(dǎo)致的，規(guī)范、科學(xué)、運行良好的內(nèi)部控制制度，能從根
2、本上起到規(guī)避和減少操作風(fēng)險的作用。因此，從內(nèi)控視角來研究探討操作風(fēng)險防范管理對我國商業(yè)銀行的經(jīng)營實踐有著積極的意義。一、引致商業(yè)銀行操作風(fēng)險的內(nèi)部控制機制存在的不足之處從國內(nèi)外發(fā)生的商業(yè)銀行操作風(fēng)險損失事件類型和業(yè)務(wù)類型來看，商業(yè)銀行操作風(fēng)險主要集中在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)這2個業(yè)務(wù)部門，而且一旦發(fā)生帶來的損失也最大。內(nèi)部欺詐和外部欺詐以及內(nèi)外部相勾結(jié)的欺詐行為是操作風(fēng)險發(fā)生的最經(jīng)常形式。這說明目前我國商業(yè)銀行的內(nèi)部控制機制還不健全，對內(nèi)部控制制度的執(zhí)行還不夠有效。反思我國商業(yè)銀行操作風(fēng)險形成的原
3、因，其內(nèi)控制度方面主要存在以下不足：（一）商業(yè)銀行內(nèi)控體系不完備，操作風(fēng)險管理機制失衡1、董事會未在操作風(fēng)險管理中發(fā)揮積極作用。操作風(fēng)險帶有隱蔽性和突發(fā)性，在日常工作中未能得到董事會的充分重視。大多數(shù)銀行不同類型的操作風(fēng)險在經(jīng)營層面分由不同的部門負責(zé)，未設(shè)立專門的操作風(fēng)險管理職能部門來統(tǒng)一諧調(diào)。對于對同一類型的操作風(fēng)險，即使在同一銀行的不同分行做法也各不相同，表現(xiàn)出較強的隨意性和自發(fā)性。2、操作風(fēng)險管理主要由各行業(yè)務(wù)部門按照本部門的理解和工作目標(biāo)進行管理，缺乏信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險信息協(xié)調(diào)、溝通
4、與共享機制。目前，我國銀行操作風(fēng)險管理只是在部分風(fēng)險點有所突破，操作風(fēng)險管理戰(zhàn)略和政策不明確，風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，風(fēng)險偏好和容忍度不清晰，缺乏一套規(guī)范的操作風(fēng)險定義、識別、監(jiān)控、轉(zhuǎn)嫁等管理系統(tǒng)。3、管理層與業(yè)務(wù)部門信息不對稱。近年來，盡管各國有商業(yè)銀行通過對人事、財務(wù)和信貸審批等方面進行了重大改革，大大加強了對分支行的控制，但由于信息不對稱，總行在與分支機構(gòu)的博弈中依然處于相對弱勢的地位。相反，各分支機構(gòu)隨著行長負責(zé)制的推行，使得崗位監(jiān)督制約成為一種擺設(shè)。（二）內(nèi)控機制執(zhí)行力弱，操作風(fēng)險管理未能實現(xiàn)全面覆
5、蓋內(nèi)控機制是對銀行內(nèi)部管理活動進行衡量和糾正的一整套制度安排，其最初目的是為了減少和控制商業(yè)銀行徇私舞弊、弄虛作假、盜用公款等行為的發(fā)生，它屬于操作風(fēng)險管理最傳統(tǒng)、最原始的手段。從我國銀行業(yè)最近暴露出的操作風(fēng)險的諸多案件看，規(guī)章制度不落實、執(zhí)行不嚴(yán)格、監(jiān)督管理不到位的問題在一定范圍內(nèi)還比較嚴(yán)重。例如，在信貸管理上，違規(guī)向非借款主體發(fā)放貸款，超權(quán)限違規(guī)發(fā)放貸款，未按要求落實貸款限制條款，貸款擔(dān)保抵押不合規(guī)，對外出具虛假存款保證金證明，簽發(fā)無存款保證金或保證金不足的銀行承兌匯票；在財務(wù)上，虛列支出、截留收
6、入、私設(shè)“小金庫”等。因此，加強內(nèi)部控制機制建設(shè)，消除操作風(fēng)險管理中的“蟻穴”，已是當(dāng)前各家商業(yè)銀行面臨的現(xiàn)實任務(wù)。操作風(fēng)險未能全面覆蓋。其突出問題在于產(chǎn)品創(chuàng)新管理混亂，缺乏面向市場的產(chǎn)品管理組織框架，“新產(chǎn)品開發(fā)-評估論證-申報審核-研究設(shè)計-完善內(nèi)控-成熟移交-形成品牌”的創(chuàng)新流程尚未建立。（三）操作風(fēng)險信息披露制度未能有效貫徹在信息披露方面，我國銀行業(yè)雖已邁出了很大一步，從2002年以前沒有一家銀行披露到2008年有14家上市銀行、6家股份制銀行對操作風(fēng)險進行披露。由于政府高層和社會各界對商業(yè)銀
7、行發(fā)案情況格外關(guān)注，各行普遍將依法合規(guī)經(jīng)營納入分支機構(gòu)負責(zé)人經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制考核，并與各種資源分配掛鉤，“發(fā)案率”對各級行管理層是十分敏感的指標(biāo)，在某種程度上其重要性甚至超過利潤指標(biāo)。由于信息在銀行內(nèi)部不能及時、全面上傳，結(jié)果失去了較早采取管理措施的機會。二、商業(yè)銀行內(nèi)控機制不健全，操作風(fēng)險管理缺陷原因分析（一）管理職責(zé)分散根據(jù)巴塞爾委員會的定義，操作風(fēng)險有人員、系統(tǒng)、流程和外部事件等四類因素引起，幾乎涉及到銀行的各個職能部室。人員因素涉及到人力資源部，系統(tǒng)因素涉及到科技部，流程因素涉及公司金融、個人金
8、融等業(yè)務(wù)部門及事后監(jiān)督內(nèi)部審計等后臺部門，而外部事件會涉及安全保衛(wèi)、事務(wù)等部門。從我國的情況來看，雖然各家銀行已先后設(shè)立了風(fēng)險管理委員會和內(nèi)控委員會，但不同類型的操作風(fēng)險由不同的部門負責(zé)，部門之間的協(xié)調(diào)不足，這樣的分散管理還使得有些操作風(fēng)險因無人管理而陷入真空狀態(tài)。（二）基層分支機構(gòu)操作風(fēng)險管理不到位國外對操作風(fēng)險的研究顯示，操作風(fēng)險大多集中于基層分支機構(gòu)。因此，國外銀行一般會在基層分支機構(gòu)設(shè)置風(fēng)險經(jīng)理一職，負責(zé)總行風(fēng)險管理政策在基層的貫徹落實，對基層分
