新角度探討鐵路施工企業(yè)成本控制問題探究

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1、新角度探討鐵路施工企業(yè)成本控制問題探究新角度探討鐵路施工企業(yè)成本控制問題，，力圖從新的角度研究成本控制新途徑。面對(duì)建筑市場激烈的競爭，誰能更好更快的發(fā)展，誰能保持企業(yè)良好運(yùn)行、獲得更多的利潤和效益，誰就能走在眾多企業(yè)的前面，占盡優(yōu)勢。利潤的產(chǎn)生和增長，說到底就是增收和節(jié)支、增強(qiáng)管理論文target=_blank>成本管理的有效性，因此，成本控制問題顯得尤為重要。通過對(duì)施工企業(yè)成本問題的研究，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理過程存在的諸多漏洞，并找出問題的根源，從而系統(tǒng)的提出解決方案，從而達(dá)到增收節(jié)支、提高利潤的目的，增強(qiáng)企業(yè)競爭力

2、。一、施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制的現(xiàn)狀與問題剖析。1。成本管理理念的局限性。對(duì)于施工企業(yè)成本控制過程中存在的問題，首先應(yīng)提及的是存在于理念即意識(shí)層面問題。只有認(rèn)識(shí)到了，才能有可能做到。當(dāng)今，在很多企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)的成本管理意識(shí)不強(qiáng)、管理觀念落后，員工的成本意識(shí)淡薄、只懂分工不懂協(xié)作、沒有團(tuán)隊(duì)精神，領(lǐng)導(dǎo)與員工在成本管理的諸多問題上都難以達(dá)到共識(shí)。1。1成本管理觀念僵化。目前施工企業(yè)成本管理大多局限于項(xiàng)目施工成本中資源消耗的控制，沒有對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈進(jìn)行全面的研究，不注重資源供應(yīng)過程中成本支出的優(yōu)化，更沒有從企業(yè)管理的全過程著眼對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略

3、成本作出規(guī)劃，其主要原因就是管理者的成本管理觀念僵化，1。2對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)。企業(yè)中大多數(shù)員工仍然認(rèn)為，成本管理只是成本管理部門或成本管理人員的職責(zé)，與自己毫無瓜葛。而管理者的經(jīng)營思想仍然停留在重?cái)堓p干的粗放型管理模式上，員工與管理者的對(duì)于成本管理的認(rèn)識(shí)就此錯(cuò)位。有些項(xiàng)目簡單地將項(xiàng)目成本控制的責(zé)任歸于項(xiàng)目成本管理主管或財(cái)務(wù)人員，在工作過程中出現(xiàn)的局面是每個(gè)部門和人員只關(guān)注自己的工作責(zé)任，忽視了自己應(yīng)承擔(dān)的成本責(zé)任。如工程技術(shù)人員認(rèn)為自己的責(zé)任是認(rèn)真貫徹工程技術(shù)規(guī)范，不出現(xiàn)重大質(zhì)量事故，保證施工生產(chǎn)的進(jìn)度就算完成工

4、作了，但是忽視了自己的成本責(zé)任，比如沒有考慮到和勞資部門的進(jìn)行協(xié)調(diào)，隨意增加勞務(wù)隊(duì)伍，可能導(dǎo)致最后工程人工成本的大幅度超支。材料員認(rèn)為自己的責(zé)任就是保證按照質(zhì)量要求采購原材料，不出現(xiàn)斷料影響生產(chǎn)就算完成了，但是采購過程中沒有精打細(xì)算，采購材料只考慮采購質(zhì)量問題，忽視了采購成本的降低，導(dǎo)致材料采購成本超支。這樣表面上看起來大家按照自己的職責(zé)分工各司其職，完成工作責(zé)任很到位，沒有意識(shí)到自己承擔(dān)的成本責(zé)任，必然會(huì)使成本增大。另外一個(gè)情況是雖然意識(shí)到了自己應(yīng)承擔(dān)的成本責(zé)任，由于技術(shù)、材料、設(shè)備、勞資人員沒有接觸過會(huì)計(jì)，對(duì)成本的概

5、念一無所知，也會(huì)造成成本的超支。由此可見，財(cái)務(wù)人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，這種意識(shí)不清除，就不可能搞好工程成本控制。虛擬生產(chǎn)企業(yè)核心競爭力構(gòu)建探析，，塑造良好的企業(yè)形象;建立健全企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理體制，運(yùn)用法律手段保護(hù)企業(yè)權(quán)益。在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代背景下，企業(yè)面臨的市場環(huán)境、內(nèi)部組織和管理理念都已發(fā)生了根本性的變化。虛擬經(jīng)營作為一種應(yīng)對(duì)全球市場瞬息變化的全新現(xiàn)代管理模式應(yīng)運(yùn)而生，成為企業(yè)有效整合內(nèi)外資源并借助外部力量實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的有效途徑。以共贏為目的，在激烈的市場競爭中謀取生存和發(fā)展空間的虛擬生產(chǎn)模式，逐

6、漸被越來越多的企業(yè)采用。然而，虛擬生產(chǎn)模式在使企業(yè)發(fā)揮最大效率的同時(shí)，也不可避免的出現(xiàn)了一些問題，培育并構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，就成為虛擬生產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。一、虛擬生產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)涵。虛擬生產(chǎn)(OEM)，又稱為外包加工，是指企業(yè)集中優(yōu)勢資源專攻最具核心競爭力優(yōu)勢，且附加值高的產(chǎn)品研發(fā)、品牌塑造和市場營銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并將制造的具體任務(wù)委托給其它相關(guān)企業(yè)代為實(shí)現(xiàn)。這是現(xiàn)代企業(yè)簡化機(jī)構(gòu)、降低成本、增加效益的有效模式。具體的做法是：企業(yè)弱化其產(chǎn)品的直接生產(chǎn)制造功能，按照產(chǎn)品的生產(chǎn)要求，在已具備相應(yīng)生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)工藝的企業(yè)中

7、有針對(duì)性地選擇和利用其中生產(chǎn)信譽(yù)好、工藝先進(jìn)、產(chǎn)品質(zhì)量過硬而且有良好合作意愿的企業(yè)，把具體生產(chǎn)過程用外包加工等辦法轉(zhuǎn)移到這些企業(yè)中來完成，自己則留下最具競爭優(yōu)勢、最能獲得利潤的研發(fā)、品牌維護(hù)和銷售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，基于生產(chǎn)工藝的復(fù)雜性和分工的精細(xì)化，再加上生產(chǎn)成本和各項(xiàng)管理費(fèi)用的居高不下，許多企業(yè)為了更有效地提高自身核心競爭能力，采用虛擬生產(chǎn)模式，菲爾耐克公司就是虛擬生產(chǎn)經(jīng)營的成功實(shí)踐者。耐克公司集中自身優(yōu)勢資源，專攻附加值最高的設(shè)計(jì)和營銷環(huán)節(jié)。企業(yè)職工來往于世界各地，把按照客戶需求設(shè)計(jì)好的樣品和圖紙交給生產(chǎn)

8、成本較低的發(fā)展中國家，實(shí)行產(chǎn)品外包加工，最后再驗(yàn)收產(chǎn)品，貼上耐克的商標(biāo)在世界范圍內(nèi)銷售。由于公司采取了虛擬化經(jīng)營，避免很多的生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)，使企業(yè)有了更多的時(shí)間和精力來進(jìn)行新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與市場銷售，耐克公司采用虛擬生產(chǎn)模式，發(fā)展成為全球最著名的體育產(chǎn)品企業(yè)之一。虛擬生產(chǎn)企業(yè)在形式上強(qiáng)強(qiáng)組合，注重發(fā)揮各個(gè)合作企業(yè)的生產(chǎn)專長