海信集團(tuán)跨國經(jīng)營本土化問題

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海信集團(tuán)跨國經(jīng)營本土化問題3海信集團(tuán)跨國經(jīng)營的發(fā)展現(xiàn)狀及面臨問題3.1海信集團(tuán)的發(fā)展概況3.1.1海信集團(tuán)簡介海信集團(tuán)成立干1969年，是我國的大型綜合性電子信息產(chǎn)業(yè)公司。公司的經(jīng)營范圍主要有家電產(chǎn)品、通信器材、信息技術(shù)、房地產(chǎn)開發(fā)，近些年來，公司也開始涉及其它商業(yè)領(lǐng)域。2001年海信集團(tuán)獲得了了第一屆“全國質(zhì)量管理獎”，海信集團(tuán)旗下的海信電視、科龍空調(diào)、容聲冰箱也被評為“國家免檢產(chǎn)品”，其中，海信電視還獲得了“出口免檢資格”。隨后，海信集團(tuán)通過不懈努力，設(shè)計研發(fā)出我國第一個擁有自主產(chǎn)權(quán)的數(shù)字媒體處理芯片，這一創(chuàng)舉也改寫了一貫由歐美日韓等發(fā)達(dá)國家企業(yè)掌握視頻信號尖端技術(shù)的歷史。海信集團(tuán)建立了業(yè)內(nèi)一流的基礎(chǔ)研發(fā)中心，其中還設(shè)置專業(yè)的科研部門研發(fā)新產(chǎn)品，海信的創(chuàng)新體系使自己在國內(nèi)同類產(chǎn)品的銷售中保持領(lǐng)先。海信堅持“高科技、高質(zhì)量、高水平服務(wù)、創(chuàng)國際名牌”的發(fā)展戰(zhàn)略，始終重視產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)升級，始終為成為國內(nèi)家電行業(yè)的“航空母艦”努力。在2012年，海信集團(tuán)的銷售總額已經(jīng)超過800億元，在國內(nèi)家電行業(yè)中排名中占據(jù)前五名。截至到2013年3月，海信集團(tuán)已經(jīng)在南非、巴基斯坦以及法國等國家設(shè)立生產(chǎn)線，在歐美多個國家以及日本建立子公司，產(chǎn)品已經(jīng)銷往全世界上百個國家和地區(qū)。93.1.2海信集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略海信集團(tuán)作為我國家電行業(yè)的一流企業(yè)，其發(fā)展戰(zhàn)略主要包括下四個階段：1、單一產(chǎn)品時期海信的前身是“青島無線電二廠”，上世紀(jì)80年代前主要生產(chǎn)半導(dǎo)體產(chǎn)品。后 來，經(jīng)過國家政策的扶持，海信集團(tuán)作為傳統(tǒng)的國營企業(yè)，雖然在技術(shù)和規(guī)模上得到了發(fā)展，但是產(chǎn)品類型單一，管理理念落后，加上當(dāng)時的市場經(jīng)濟(jì)體制尚未完全建立，也僅僅主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)電視機的生產(chǎn)銷售。1994是一個對于海信集團(tuán)具有里程碑意義的年份，時任廠長周厚健在擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的第二年，便以“海納百川，信誠無限”之涵義，將品牌正式更換為“海信”，英文名“Hisense”。并提出一系列的發(fā)展戰(zhàn)略，為之后海信集團(tuán)的騰飛奠定堅實的基礎(chǔ)。2、多元產(chǎn)品經(jīng)營時期1994一1998年，由于政府對家電行業(yè)政策的扶持加上宏觀經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，海信集團(tuán)憑借高超的運營手段以及得當(dāng)?shù)纳a(chǎn)方法，企業(yè)的規(guī)模得到迅速擴張。截止至1998年，海信集團(tuán)的經(jīng)營范圍已經(jīng)涵蓋黑色家電、通訊設(shè)備、房地產(chǎn)開發(fā)以及商業(yè)投資等眾多領(lǐng)域。但作為傳統(tǒng)老舊的國有企業(yè)，海信集團(tuán)無法克服傳統(tǒng)國企在商業(yè)運作以及管理理念上的落后狀態(tài)。具體表現(xiàn)在管理上的混亂與不協(xié)調(diào)，企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)高層到中間管理層再到普通員工，都無法對本集團(tuán)的優(yōu)勢領(lǐng)域做出定論，并且產(chǎn)品在廣告宣傳上的渠道過于單一和閉塞，消費者和媒體對海信的印象只是一些零碎化的負(fù)面信息，與海信本來的營銷意圖大相徑庭。3、品牌營銷幵啟時期1999一2000年，海信集團(tuán)將目光轉(zhuǎn)移到打造品牌價值上面。開始注重品牌的核心價值，聘請業(yè)內(nèi)專家全權(quán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品品牌的營銷，包括實施搭建品牌架構(gòu)、優(yōu)化品牌管理等一系略措施，下定決心打造強勢品牌。同時，海信的品牌戰(zhàn)略與各種營銷活動逐步得以統(tǒng)一。在品牌推廣期間實施了很多與科技創(chuàng)新有關(guān)的營銷，比如，其中有高清數(shù)字純屏電視的推廣，還有強勢推出工薪階級消費得起的變頻空調(diào)等，這些舉動引起了廣大消費者的強烈興趣。與此同時，以各類財經(jīng)以及時尚雜志為根據(jù) 地，以網(wǎng)絡(luò)推廣和明星代言為輔助，推出了一系列的廣告，得到了廣大消費的認(rèn)識。4、創(chuàng)新科技發(fā)展時期2000年至今，海信集團(tuán)牢牢把握市場動脈，掌握核心科技成為企業(yè)安身立命的核心價值。海信集團(tuán)將“創(chuàng)新科技”的發(fā)展戰(zhàn)略一步步地落實在企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)上，將發(fā)展重點落在管理方式的轉(zhuǎn)變以及產(chǎn)品技術(shù)的革新。海信集團(tuán)加人力資源投入力度，通過各種方式吸引人才，專門劃撥創(chuàng)新資金搞科研開發(fā)，這些舉動在客觀上促進(jìn)了管理的正規(guī)化以及新產(chǎn)品的快速推出。特別是在產(chǎn)品的研發(fā)方面，等離子電視、互動3D立體電視、全直流變頻空調(diào)、低碳環(huán)保的無氟冰箱以及相關(guān)的大型商業(yè)軟件等，這些產(chǎn)品的問世在一定程度上打破了國外家電行業(yè)在某些技術(shù)上的壟斷，提高了企業(yè)的競爭力，也為海信集團(tuán)在海外的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。3.2海信集團(tuán)跨國經(jīng)營的發(fā)展現(xiàn)狀(1)第一階段（1994年——2000年）：學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)，力圖站穩(wěn)腳跟。特征：以彩色電視為龍頭產(chǎn)品，在起少階段主要儲備經(jīng)驗，形成一套適合自己發(fā)展的管理模式，為將來發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。海信集團(tuán)最早的前身是青島無線電二廠，94年海信集團(tuán)正式成立，這時的海信，主打彩色電視這一個單獨的產(chǎn)品類型。在創(chuàng)始初期，海信就堅持“技術(shù)是根”，每年從銷售收入中拿出固定一部分進(jìn)行技術(shù)投入，依靠科技打造新的產(chǎn)品，開拓新的產(chǎn)業(yè)，啟動新的經(jīng)濟(jì)增長點。上世紀(jì)末，國內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)價格競爭出現(xiàn)白熱化，似乎只有低價才能在市場立足，可是海信卻堅定不移地以“高科技、高質(zhì)量”的產(chǎn)品訴求站穩(wěn)市場，不斷提高服務(wù)水平，全力將產(chǎn)品打造成國內(nèi)一線名牌。(2)第二階段(2000——2006年）：實施多元化發(fā)展模式，邁入國際市場。特征：以單個產(chǎn)品為突破，同時發(fā)展其他多元化產(chǎn)品，由準(zhǔn)獨的電視產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向多 項家電產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。參照海爾“吃休克魚”的方式，海信也可以用此方法使有限的資本增值，通過最低的成本投入，最大程度發(fā)揮其效力，在短期內(nèi)將利益最大化，不斷壯大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模。當(dāng)企業(yè)順利度過了初始階段，進(jìn)一步幵創(chuàng)事業(yè)時，向多元化發(fā)展是其成長較常見的選擇模式?？v觀全球，參照一些世界知名公司的發(fā)展歷史也基本上是從最初單個產(chǎn)品逐漸向多元化擴展的發(fā)展歷史。因為在發(fā)展初期，企業(yè)的資本有限，相關(guān)技術(shù)不夠成熟，管理機制不夠完善，還不具備多元發(fā)展的基礎(chǔ)條件，只有在穩(wěn)步經(jīng)過企業(yè)初級起步階段，為鋪幵發(fā)展創(chuàng)造了良好的初級基礎(chǔ)時，才有可能考慮更加多元化的發(fā)展道路。多元化發(fā)展在這里主要是指產(chǎn)品的多元化以及市場的多元化。產(chǎn)品的多元豐富了企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展涉及的行業(yè)領(lǐng)域，市場的多元保證企業(yè)更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，兩者相互結(jié)合，幫助企業(yè)避免單一經(jīng)營的風(fēng)險，為企業(yè)在同行競爭大潮中保駕護(hù)航，鞏固其優(yōu)勢地位不被動搖。而對于海信集團(tuán)來說，為了在家電行業(yè)處于領(lǐng)先地位，在上世紀(jì)90年代就已經(jīng)開始了多元化戰(zhàn)略的具體部署。關(guān)于家電行業(yè)，國際上有個通用的分類標(biāo)準(zhǔn)：一類是以洗衣機、電暖氣為代表的白色家電，主要幫助人們處理家務(wù)；二類是以游戲機、音響為代表的黑色家電，主要用來娛樂；三類是以計算機為代表的米色家電，主要指信息產(chǎn)品。二十世紀(jì)初期，海信用六年時間先后收購了北京雪花、浙江先科和科龍，產(chǎn)業(yè)規(guī)模得到了巨大的提升。隨后又用六年時間，在保證原有產(chǎn)業(yè)的前提下，主力提升技術(shù)能力、制造能力、營銷能力，追求研發(fā)深度、創(chuàng)造成本優(yōu)勢，全力打造整個集團(tuán)的核心競爭力，使制造、研發(fā)、品牌三頭并進(jìn)，走上研發(fā)驅(qū)動、品牌拉動、成本互動的健康發(fā)展之路，為真正成為國際一流企業(yè)打好基礎(chǔ)。海信曾經(jīng)在發(fā)布會上公布過其海外發(fā)展的戰(zhàn)略，根據(jù)其產(chǎn)品品牌知名度和影響 力的不同，對于不同地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行區(qū)別對待。第一，對于海信產(chǎn)品本身在當(dāng)?shù)匕l(fā)展初具規(guī)模并且反響不錯的地區(qū)，以合資的形式直接開設(shè)加工基地，在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行本土化經(jīng)營，比如南非和印尼；第二，選擇一些海信品牌在當(dāng)?shù)厥袌霭l(fā)展還不成熟，影響并不很大的國家開辦貿(mào)易公司，比如美國和日本，在開展貿(mào)易往來的同時逐步擴大品牌的影響力；第三，至于那些海信品牌暫時還沒有較多影響力的地區(qū)，如歐洲各國，就要加大宣傳力度，盡快的滲透品牌效應(yīng)，尋找合適的銷售代理商。二十世紀(jì)初期，眾多印尼的海信經(jīng)銷商為了擴大當(dāng)?shù)亟?jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，紛紛趕往青島。海信借此機會提高了生產(chǎn)效率，加強了當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)能力，并與經(jīng)銷商最終達(dá)成意向，在印尼建立起更加完善規(guī)模龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。上世紀(jì)末的亞洲金融危機的爆發(fā)，大宇集團(tuán)面臨的形勢和環(huán)境發(fā)生了突變，不得不位于約翰內(nèi)斯堡工業(yè)園區(qū)的工廠出賣，轉(zhuǎn)手給了海信。海信則抓住機會，將工廠建設(shè)成了中國在當(dāng)?shù)刈畲蟮牟孰娚a(chǎn)基地。而在產(chǎn)品發(fā)展不成熟，品牌影響力不夠大的日本，海信與日本住友商事株式會社簽署協(xié)議，決定以合資的形式成立海信住商（日本）有限責(zé)任公司，由日方住友利用其自身良好的商業(yè)渠道主力推廣海信產(chǎn)品，幫助海信進(jìn)軍日本家電市場。同時，海信開始登陸￠:洲，率先在匈牙利開辦海信公司并打造了電視生產(chǎn)基地，并在那里開展本土化經(jīng)營。隨后又在法國開創(chuàng)了平板電視生產(chǎn)基地，將本土化在歐洲大陸進(jìn)一步滲透。由于其國際化進(jìn)程地不斷推進(jìn)，海信的國際經(jīng)營水平一直保持著高速的發(fā)展，海外銷售穩(wěn)步增長。(3)國際化發(fā)展第三階段：跨國經(jīng)營初具規(guī)模(2006年——2010年)。這段時期，海信的產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)的各大經(jīng)濟(jì)市場大量銷售，自我搭建的海外經(jīng)銷商與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)是其銷售的堅實后盾，海信產(chǎn)品在國際市場上已經(jīng)享有一定的知名度并且產(chǎn)品獲得了普遍的好評。至此，海信集團(tuán)才明確將實現(xiàn)“國際化的 海信”作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。這項戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)具體指的是:質(zhì)量國際化、科技國際化、市場國際化。1)質(zhì)量國際化首先，做到“國際化的海信”，產(chǎn)品質(zhì)量需要在國際標(biāo)準(zhǔn)下達(dá)標(biāo)。海信集團(tuán)產(chǎn)品的質(zhì)量指標(biāo)必須使用國際通用的質(zhì)量認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，比如IS09001認(rèn)證，這樣在海外市場上才有立足的可能。事實上，目前海信集團(tuán)的產(chǎn)品已經(jīng)得到了德國、美國、加拿大、歐盟等近九十多個國家和地區(qū)的多項產(chǎn)品認(rèn)證，產(chǎn)品質(zhì)量在國際上享有不錯的聲譽，為海信集團(tuán)在海外家電市場的進(jìn)一步擴張打下了聯(lián)實的基礎(chǔ)。其次，為了在海外得到更好的發(fā)展，海信也力圖在當(dāng)?shù)亟⒀邪l(fā)中心，針對當(dāng)?shù)叵M者的習(xí)慣設(shè)計適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品，滿足產(chǎn)品本土化的質(zhì)量需求。2)科技國際化在海信集團(tuán)的多年的經(jīng)營中，其科技國際化從技術(shù)的引進(jìn)、效仿逐步發(fā)展到近些年的創(chuàng)新甚至輸出。例如電子屏現(xiàn)象技術(shù)，最初海信是從日本引進(jìn)的該技術(shù)，這項技術(shù)當(dāng)時在全球都處于領(lǐng)先地位。海信集團(tuán)引進(jìn)后，最初是模仿學(xué)習(xí)，后來經(jīng)過研究幵發(fā)，通過多年的不懈努力成功的掌握了該技術(shù)并且進(jìn)行了一定程度的創(chuàng)新，提升了這項技術(shù)的水平。隨后，海信集團(tuán)具有知識產(chǎn)權(quán)的全套電視機生產(chǎn)技術(shù)還被南非等國家引進(jìn)，其冰箱、空調(diào)相關(guān)技術(shù)也受到歐洲多個國家的歡迎。堅持研發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)，這樣使海信在國內(nèi)家電品牌中一直保持領(lǐng)先地位。從2006年開始，海信在國內(nèi)平板電視市場獲得了更大的成功。這集中體現(xiàn)在在07年消費類電子產(chǎn)品的展覽會上，海信集團(tuán)展出了自主研發(fā)的高清核心技術(shù)和高清系列平板電視，這令世界為之一振，高清核心技術(shù)的“信芯二代”芯片在該領(lǐng)域取得了卓越的技術(shù)突破。海信的“信芯二代”是完全的自有知識產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)新性產(chǎn)品， 掌握著數(shù)字圖像、視頻處理等方面的核心技術(shù)；在畫面質(zhì)量、圖像縮放、運動檢測、3D、伽瑪校正等技術(shù)領(lǐng)域具有優(yōu)勢。同時這種新研究出的視頻芯片，對于數(shù)字高清普通電視、液晶電視以及等離子等平板電視上通通適用，這樣一來，對海信來講不僅減少了電視整機的成本，還將明顯體現(xiàn)出國產(chǎn)電視的差異性，提高國產(chǎn)電視在國際上的競爭力。目前，海信通過不斷的創(chuàng)新發(fā)展，營造了一種不斷循環(huán)向上的發(fā)展模式。首先，分析市場根據(jù)需求進(jìn)行分化的市場創(chuàng)新；其次，完善售后及質(zhì)保體系，滿足消費者更深層次的需求；最后，在銷售現(xiàn)場收集消費者的意見感受，以便進(jìn)行后續(xù)改進(jìn)。海信集團(tuán)以科技為先為中國家電品牌樹立了榜樣，為中國制造贏得了榮譽。3)營銷國際化根據(jù)05年的數(shù)據(jù)，海信領(lǐng)先國內(nèi)其他品牌，出口澳大利亞CRT電視、等離子電視數(shù)量最多，這兩項產(chǎn)品相加，超過中國出口澳洲總量的四成。海信在南非的發(fā)展經(jīng)營狀況也相當(dāng)喜人，南非當(dāng)?shù)卦u選的最佳供應(yīng)商、最大家電、家具連鎖店，海信都榜上有名，還被當(dāng)?shù)卣u為外資公司中的企業(yè)典范。在歐洲各國，海信的經(jīng)營銷售主要以平板電視為主，液晶和等離子的銷售速度也在持續(xù)增長。07年，海信在美國的公司與當(dāng)?shù)刈畲蟮膶I(yè)連鎖店Bestbuy建立了長期的合作伙伴關(guān)系，并希望通過全面的渠道建設(shè)樹立其良好的國際化品牌形象。隨后，海信集團(tuán)在埃及的生產(chǎn)基地也正式開始運營。目前，海信在南非、法國等多個國家擁有生產(chǎn)基地，在美國、日本等地設(shè)有營銷網(wǎng)點，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷全世界各大洲的100多個國家和地區(qū)。(4)全球化品牌發(fā)展階段(2010年——)在相繼經(jīng)過以上三個階段之后，全球化品牌發(fā)展是順應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)一體化大趨勢的明智之舉，海信集團(tuán)步入已經(jīng)進(jìn)入全新的發(fā)展階段。不同于國際化戰(zhàn)略，全球化 品牌戰(zhàn)略不僅僅是以國內(nèi)為基地向全世界輻射，而且在國外地區(qū)發(fā)展海信的產(chǎn)品與市場。如果想要實現(xiàn)既定全球化發(fā)展的目標(biāo)，海信就必須得到以下幾個方面的提升：提高品牌的競爭力；提高經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展能力；爭取實現(xiàn)經(jīng)銷商、客戶、用戶多方的盈利；拓展多元文化，保持良好持續(xù)發(fā)展。目前，海信集團(tuán)的全球化發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)稍顯成效。在南非，海信已經(jīng)成為當(dāng)?shù)責(zé)o人不知無人不曉的一線大牌，其電視銷量還曾經(jīng)戰(zhàn)勝世界一線品牌，名列三甲；在非洲的其它地區(qū)，海信的中高端品牌形象深入人心，坦桑尼亞、埃及等國家領(lǐng)導(dǎo)人也對海信品牌具有較高的贊賞度；在巴基斯坦，海信集團(tuán)的發(fā)展時間雖然不長，但是也已成為當(dāng)?shù)丶矣鲬魰缘膰馄放?，在歐美等海信的新興市場，消費者對海信品牌的反響也非常不錯。同時，海信集團(tuán)在國內(nèi)一些城市已經(jīng)建立了海信的研發(fā)基地，在國外，海信也己經(jīng)籌備在歐洲開展研發(fā)項目，海信全球化的研發(fā)體系正在初步建立。海信也正在實現(xiàn)釆購、銷售以及售后方面都有本公司員工的親自豎守和把關(guān)，更加注重跨國經(jīng)營的利潤率，以銷量的穩(wěn)步增長為基礎(chǔ)，控制運營細(xì)節(jié)，把好質(zhì)量關(guān)，盡量減少運營成本，采取適當(dāng)?shù)拇胧┘町?dāng)?shù)貑T工以保證銷量和利潤共同增長。3.3海信跨國經(jīng)營本土化的動力因素分析以目前全球跨國公司的發(fā)展情形來看，排名前列的大型跨國企業(yè)都是本土化經(jīng)營非常出色的公司。反而某些從前跨國經(jīng)營比較出色的企業(yè)，如今在競爭處于不利局面的公司，究其原因，是因為在本土化的過程中敗下陣來。這就凸顯跨國公司本土化的重要性。實施本土化戰(zhàn)略，不但能解決全球化——本土化的選擇困境，還能夠解決諸如生產(chǎn)成本過高、市場風(fēng)險難以預(yù)測以及與東道國企業(yè)市場競爭不公平等問題。具體 的講，跨國公司本土化經(jīng)營的動力因素主要包含以下幾個方面：一、迅速融入東道國的經(jīng)營環(huán)境?？鐕颈就粱c東道國經(jīng)營環(huán)境的沖突主要體現(xiàn)在政策的不平等以及經(jīng)營資源有限。一般來講，跨國公司在進(jìn)入東道國是必定會遇到政策上的關(guān)卡，世界上大多數(shù)國家都會限制一些行業(yè)的跨國投資，甚至對跨國公司分公司的股權(quán)有著明確限制。許多發(fā)展中國家的企業(yè)在本國國計民生以及資源性行業(yè)占據(jù)壟斷地位。如果跨國公司想要在東道國市場上占據(jù)一席之地，就必須建立合資公司以融入東道國經(jīng)營環(huán)境。近年來的研究表明，大型企業(yè)在跨國經(jīng)營中建立合資公司的最初目的是為了試探東道國的政治以及經(jīng)濟(jì)文化，很多的事例表明不了解東道國的經(jīng)營環(huán)境會造成企業(yè)跨國經(jīng)營的失敗?？鐕就ㄟ^各種行為適應(yīng)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)和經(jīng)營環(huán)境，這表明了如今的跨國公司經(jīng)營目光聚焦在怎樣在經(jīng)營中與東道國融洽相處。二、風(fēng)險轉(zhuǎn)移。企業(yè)的跨國經(jīng)營時刻面臨著各種風(fēng)險，其中主要有經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(匯率風(fēng)險、利率風(fēng)險、通貨膨脹風(fēng)險等)和政治風(fēng)險(如政治動蕩風(fēng)險、國有化風(fēng)險、政策變動風(fēng)險等)。如果一個企業(yè)的經(jīng)營范圍有限，其發(fā)展前景以及市場規(guī)模必定會限制在一定區(qū)域內(nèi)，風(fēng)險管理能力的缺失會造成企業(yè)很大的損失。如果能夠在企業(yè)跨國經(jīng)營中建立東道國分公司，進(jìn)行本土化的經(jīng)營策略，把精力放在不同產(chǎn)品的發(fā)展上，這樣就會把本企業(yè)面臨的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險以及政治風(fēng)險降到最低，在東道國發(fā)展更加順利。三、跟隨戰(zhàn)略。在全球各地分公司的數(shù)量已經(jīng)不是衡量跨國企業(yè)發(fā)展順利與否的重要指標(biāo)，因為這種數(shù)量體現(xiàn)著大多數(shù)公司的發(fā)展共性。一些跨國公司首先進(jìn)入東道國市場，接踵而來的就是跨國經(jīng)營中的“跟隨效應(yīng)”，其他公司也以相似的發(fā)展印記跟隨，防止出現(xiàn)市場中“一枝獨秀”的局面。 四、降低經(jīng)營成本。在發(fā)展中國家，人力資源以及自然資源在經(jīng)營成本上占據(jù)優(yōu)勢，企業(yè)與市場之間的距離決定了能源和物流成本的支出。此外，資金利息率和稅收也影響企業(yè)成本。一般來說，本國的外派員工進(jìn)駐到東道國公司，肯定會花費巨大的資金來進(jìn)行了解東道國經(jīng)濟(jì)文化的培訓(xùn)。同時，這些外派員工會享受到高額的出差補貼，往返費用也需要公司支付，日復(fù)一F!，眾多員工的外派活動會造成公司的巨大負(fù)擔(dān)。與此同時，如果直接聘請當(dāng)?shù)氐膯T工，不僅能減免上述的額外開銷，還能以明顯低于本國公司水平的人力成本吸引到更出色的員工。根據(jù)本企業(yè)對資源的需求，利用東道國的特有優(yōu)勢，降低本企業(yè)在跨國經(jīng)營中的各種成本。五、尋找新市場。企業(yè)在本國處于衰退階段的成熟產(chǎn)品在某些國家中是正在發(fā)展的新市場。按照國際產(chǎn)品生命周期理論，同一產(chǎn)品在不同的（中國）市場上處于生命的不同階段，在發(fā)達(dá)國家處于成熟或衰退期的產(chǎn)品，在發(fā)展中國家可能處于引入期或成長期，吉列刀片公司的經(jīng)理曾形象地說：“美國昨天的產(chǎn)品是拉美今天的產(chǎn)品，非洲明天的產(chǎn)品?！敝袊?984年從德國大眾公司引進(jìn)的桑塔納轎車就是典型的一例。該車型20世紀(jì)80年代初在西歐市場上的產(chǎn)品生命周期階段中己經(jīng)處于衰退期，可在中國市場卻是適用車型，至今仍有很大的保有量。3.4海信集團(tuán)跨國經(jīng)營本土化面臨的主要問題雖然海信集團(tuán)國際化發(fā)展速度十分迅猛，但是在國際家電企業(yè)中排名未進(jìn)前十名，排名靠前的都是國際著名的跨國集團(tuán)，他們的平均發(fā)展歷史接近120年，其中歷史最悠久的西門子公司有將近160多年歷史，最短的也由91年歷史，而海信到2013年3月底才只有44年的歷史。也就是說，與跨國家電巨頭相比，海信還有相當(dāng)大的差距。這些差距在海信進(jìn)行海外經(jīng)營本土化中主要體現(xiàn)在以下幾點：3.4.1目標(biāo)設(shè)置過高 在國際化經(jīng)營的過程中，海信集團(tuán)堅持“全球化思維，當(dāng)?shù)鼗袆印钡睦砟顏磉M(jìn)行跨國經(jīng)營，雖然剛進(jìn)入當(dāng)?shù)貢r發(fā)展難度比較大，但是海信知道這是一個從不熟悉到熟悉，從懷疑到信任的過程，口碑和信譽的產(chǎn)生是建立在企業(yè)品牌做大以及產(chǎn)品質(zhì)量過硬的基礎(chǔ)上的，所以海信集團(tuán)作為一個高目標(biāo)高要求的企業(yè)，在南非公司設(shè)立以后就提出了很高的目標(biāo)：業(yè)績每年都要翻一倍，在某些重點城市甚至提出了翻兩倍的目標(biāo)。但是在銷售的過程中，當(dāng)?shù)厥袌龈偁幍募ち页潭瘸龊Ｐ诺念A(yù)想。市場上的R本家電品牌就有8家，像FI立、夏普、東芝等已經(jīng)發(fā)在當(dāng)?shù)匕l(fā)展了20幾年，積累了相當(dāng)好的口碑，進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌龅捻n國企業(yè)比如LG和三星電子的發(fā)展也十分紅火，一些南非本土品牌也有自己的固定優(yōu)勢以及優(yōu)勢產(chǎn)品。由于沒有充分考慮當(dāng)?shù)氐膶嶋H市場情況，海信的銷售總量無法在眾多競爭對手面前占據(jù)優(yōu)勢，為了短期內(nèi)搶占到對手的蛋糕，在銷量上獲得巨大提高，海信采取了降低產(chǎn)品價格的策略，以低于別的品牌的價格在家電市場中爭取客戶，但事實證明了這種營銷策略無疑是吃慢性毒藥，毛利率不能為企業(yè)帶來實際的盈利，甚至有時進(jìn)入到了賣一臺虧一臺的窘境。雖然之后海信意識到這種營銷方式不能一直延續(xù)，但是如果在沒有更新產(chǎn)品的情況下提高原先產(chǎn)品價格，那當(dāng)?shù)赜脩魺o法接受這種價格，海信的業(yè)績就會很有可能大幅下降。3.4.2風(fēng)險的防范與控制不足海信集團(tuán)在海外經(jīng)營的風(fēng)險防范與控制上與其它跨國家電巨頭相比有許多不足之處。很多家電行業(yè)跨國集團(tuán)在進(jìn)入南非市場時，都在研究方面下了很大的功夫。比如索尼公司在進(jìn)入南非市場之前，就花費數(shù)百萬美元巨資耗時2年對南非市場進(jìn)行了周密的調(diào)查。海信集團(tuán)在進(jìn)入南非市場之前，雖然也對當(dāng)?shù)剡M(jìn)行了調(diào)查，并且認(rèn)真總結(jié)了其它企業(yè)在南非市場的成功經(jīng)驗與失敗教訓(xùn)，但是總的來說，海信在對海 外市場的風(fēng)險控制上，與很多跨國家電巨頭相比，都存在不小的差距。在實際經(jīng)營中，規(guī)模越大的跨國經(jīng)營企業(yè)，在對經(jīng)營中的風(fēng)險防范與控制以及建立風(fēng)險管理機制上的投入越高，海信集團(tuán)在一點需要切實加強。海信的國際化經(jīng)營暫時還沒有明確的風(fēng)險控制策略，這集中體現(xiàn)在風(fēng)險信息的難以獲取以及風(fēng)險響應(yīng)不夠果斷。與此同時，海信集團(tuán)的海外經(jīng)營的贏利模式以及贏利預(yù)期等信息沒能及時反饋給本企業(yè)的股東和投資者。3.4.3缺乏本土化的研發(fā)和采購具有科技全球化色彩的R&D本土研發(fā)越來越受到重視，這說明了跨國公司的發(fā)展己經(jīng)駛?cè)氲揭粋€全新的階段。目前，全球性知名跨國集團(tuán)R&D本土研發(fā)正在迅猛發(fā)展，這既反映了跨國企業(yè)在發(fā)展過程中的戰(zhàn)略調(diào)整，也說明了當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)全球化以及技術(shù)前沿化的發(fā)展趨勢。雖然海信集團(tuán)在與我國家電行業(yè)相比，研發(fā)能力尚屬一流，但是與與世界500強中的同類公司相比，無論是研發(fā)投入還是研發(fā)規(guī)模都有相當(dāng)大的差距。海信集團(tuán)缺少足夠的核心技術(shù)己經(jīng)是一個公認(rèn)的事實。由于發(fā)展起步較晚，2000年之前不論是彩電、冰箱、空調(diào)還是洗衣機幾乎所有的核心零部件技術(shù)都是國外企業(yè)的研究成果。到現(xiàn)在為止，雖然海信集團(tuán)在視頻業(yè)務(wù)上掌握了一些關(guān)鍵技術(shù)，但是其它家電產(chǎn)品的生產(chǎn)還是使用別人的先進(jìn)技術(shù)來進(jìn)行機械式組裝，通過這樣科技含量低的生產(chǎn)模式獲得很少的經(jīng)濟(jì)利益。而國外很多現(xiàn)金企業(yè)早已擺脫科技上的束縛，比如索尼、松下等公司，由于在科學(xué)技術(shù)的研究發(fā)展方面的巨大投入，它們始終處于家電產(chǎn)業(yè)鏈的最高端，高端技術(shù)的不斷研發(fā)使它們獲得了豐厚的利潤。海信集團(tuán)在跨國經(jīng)營的初期非常重視技術(shù)的引進(jìn)，但是卻沒有建立技術(shù)創(chuàng)新機制，R&D本土研發(fā)更無從談起，在技術(shù)方面對外國先進(jìn)企業(yè)產(chǎn)生了很強的依賴性，從而造成了 海信技術(shù)更新緩慢的被動局面。海信集團(tuán)在跨國經(jīng)營時也僅僅是照搬母公司的技術(shù)，有些也只是在產(chǎn)品的細(xì)節(jié)上做微小的改動，雖然這可以勉強滿足南非這樣的發(fā)展中國家市場，但是對于質(zhì)量和技術(shù)要求十分嚴(yán)格的歐美市場來講，消費者是難以接受的，因為海信的產(chǎn)品在歐美沒消費者接受前，必須通過該地區(qū)的質(zhì)量認(rèn)證以及各種安全方面的檢測。由于歐美地區(qū)的質(zhì)量以及安全認(rèn)證相對于國內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)更加嚴(yán)格，技術(shù)研發(fā)本土化的缺失使海信產(chǎn)品難以進(jìn)入歐美市場。在釆購方面：，:海-信集團(tuán)的海外公司在剛成立的前幾年里，采購方面的考核是以中國的出口創(chuàng)匯額為主，所以海外工作人員為了完成既定目標(biāo)就不得不從中國本土進(jìn)口，這就增加了大量的物流費用，同時加重了關(guān)稅以及各種運營成本，這樣就造成了海信產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌龈偁幜Φ南陆?，并且還產(chǎn)生了采購資金不足和庫存大量積壓等問題，從而影響了海信集團(tuán)的整體運營。3.4.4人力資源本土化過程不理想作為國外企業(yè)，海信在招聘的過程中，必須給予當(dāng)?shù)毓と烁哂诒就疗髽I(yè)支付的工資時，才能吸收到質(zhì)量相近的員工。比如，南非公司在剛建立時，招聘的原則是高投入，高收益。因此在招聘的過程中，除了總裁聘用了當(dāng)?shù)厝耸恳酝?，同時還招聘了副總裁以及執(zhí)行董事等很多高級人才。招聘完成以后，也在當(dāng)?shù)貥淞⑵鹑肆Y源的高端形象，在一定程度上對公司運營起了積極作用。但是，這樣的招聘方式也有其贊端，由于聘用的高級人員過多，薪酬的設(shè)定主要按照當(dāng)?shù)氐牧?xí)慣（與業(yè)績不掛鉤)，每年的工資都有效大幅度的固定增長，即使遇到銷售的淡季，他們照樣可以領(lǐng)取與業(yè)績不相稱的報酬，每月都有很大的人力支出費用，有時能達(dá)到運營總投入的兩成以上，這些人員的工資為南非公司的正常運營帶了不小的負(fù)擔(dān)，更何況對于一個外資企業(yè)來說是更難承擔(dān)的。但是如果把當(dāng)?shù)毓ぷ魅藛T的工資降低，當(dāng)?shù)貑T工 拿不到預(yù)期的工資時，就會產(chǎn)生更嚴(yán)重的不滿意見和行動。同時，海信在推行本土化人力資源管理的同時，不可避免地將母公司一些具有官僚主義色彩的管理方式帶入到當(dāng)?shù)?，甚至將一些專制的、封建的、人治的管理作風(fēng)帶進(jìn)公司，勢必阻礙和降低許多當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的工作作風(fēng)和管理方式在公司內(nèi)部的貫徹和認(rèn)同的程度及力度。而且，由于文化、歸屬感等原因，當(dāng)?shù)厝藛T對“外國公司”身份的海信集團(tuán)忠誠度比外派人員要低許多，因此他們的流動率也較高。在南非公司發(fā)展的過程中，當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T缺少國際交流的活動，職業(yè)發(fā)展道路也僅僅被限定在本國。南非公司的當(dāng)?shù)貑T工不滿情緒日積月累，一旦觸及爆發(fā)點，他們就會選擇離開海信公司。對企業(yè)來講更嚴(yán)重的是，如果高級管理人員離開，不僅帶走的公司的業(yè)務(wù)，而且很有可能成為海信在當(dāng)?shù)厥袌龅母偁帉κ帧４送?，除了南非公司的高級人員，海信集團(tuán)跨國經(jīng)營的大部分員工是母公司的外派人員，由于缺乏必要的教育和培訓(xùn)，他們對南非的傳統(tǒng)文化、風(fēng)俗習(xí)慣、法律法規(guī)無法了解的非常透徹，難以把企業(yè)經(jīng)營與當(dāng)?shù)刂髁魇袌鼋Y(jié)合的十分緊密，也只能多在華人圈里轉(zhuǎn)。同時，南非公司在建立初期也不肯花費很多資金培訓(xùn)本國人才，無法形成國內(nèi)與國外本土員工的有效結(jié)合。同時，企業(yè)內(nèi)部還嚴(yán)重缺乏精通外語，既會管理，又熟悉國外市場的復(fù)合型高素質(zhì)人才。3.4.5經(jīng)營過程中很難融入當(dāng)?shù)匚幕Ｐ偶瘓F(tuán)想要實現(xiàn)跨國經(jīng)營的本土化，就必須使本企業(yè)理解并融合當(dāng)?shù)氐奈幕?，這就包括當(dāng)?shù)氐南M需求、法律法規(guī)以及風(fēng)俗習(xí)慣等。想要深層次的理解當(dāng)?shù)匚幕?，首先需要學(xué)習(xí)和研究當(dāng)?shù)氐奈幕瘍r值觀。海信集團(tuán)跨國經(jīng)營初期沒有學(xué)習(xí)并理解當(dāng)?shù)氐奈幕捎跂|方文化和西方文化存在巨大的差異，沒有使本國文化和當(dāng)?shù)匚幕嘟Y(jié)合，共同服務(wù)于海信，這種狀況不利于海信本土化戰(zhàn)略的實現(xiàn)，承擔(dān)了很多文 化沖突帶來的額外成本。在國際化的過程中必須要妥善處理兩種文化的摩擦，在海外經(jīng)營中必須重視由于自然環(huán)境、風(fēng)俗習(xí)慣、生活喜好的差異，使得兩種文化和價值觀相互融合。與此同時，海信在本土發(fā)展的過程中己逐漸研究并得出一套適合海信集團(tuán)的行為規(guī)則，它包括：企業(yè)運營的組織結(jié)構(gòu)、行為規(guī)范以及獎懲措施等。而跨國經(jīng)營本土化中新的經(jīng)營狀況會破壞之前的行為規(guī)則，兩種運營方式帶來的文化沖突也會逐步凸顯。例如，中早期海信的"加班文化”很容易引發(fā)組織與當(dāng)?shù)貑T工的摩擦甚至沖突，因為在母公司加班也被視為正常工作的一種形式，不按照規(guī)則給予加班費，海信把它當(dāng)成員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，甚至把“加班文化”放到企業(yè)文化建設(shè)的高度，認(rèn)同并推廣這種行為。還有，新入職員工的試用期不規(guī)范，隨意性很強，這都會為海信本土化經(jīng)營埋下隱患。在實際的海外經(jīng)營中，海信在國內(nèi)建立的經(jīng)營模式和行為規(guī)則在海外公司并不會被當(dāng)?shù)亟邮?，時常造成文化沖突。3.4.6市場本土化過程艱辛跨國公司海外經(jīng)營不能簡單地把國內(nèi)產(chǎn)品移植到國外市場，海信南非公司本土化過程中沒有對當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行這方面細(xì)致的調(diào)查研究，也沒能很好地開發(fā)滿足本地消費者需求的適銷對路的產(chǎn)品，同時，忽略了制定科學(xué)有效的市場本土化營銷策略，沒能充分理解南非市場對產(chǎn)品的傳統(tǒng)習(xí)慣、消費心理和情感需求，在市場本土化的過程中，海信集團(tuán)跟其他家電巨頭相比有著不小的差距。比如，海信在南非銷售的主要產(chǎn)品是180L以上的中大型冰箱。雖然這類冰箱市場利潤都比較大，是這種營銷策略只考慮當(dāng)?shù)卮蟪鞘惺袌?，并沒有體現(xiàn)中小城市消費者的需求，而且，在這種等級市場上海信的競爭對手主要是像惠而浦等品牌在當(dāng)?shù)匕l(fā)展的非常成熟，競爭形勢也非常激烈。在海信剛打入當(dāng)?shù)厥袌鰰r沒有把握住對小型冰箱營銷宣傳的黃金時 期，如果現(xiàn)在調(diào)整營銷策略，把精力主要放在180L以下的市場，海信就要面對當(dāng)?shù)仄放频闹苯犹魬?zhàn)，那時必將遇到比現(xiàn)在更加激烈的競爭。此外，海信在南非等國家的跨國經(jīng)營的經(jīng)驗是無法在歐美等發(fā)達(dá)國家市場來推廣的。歐美等國家的市場和消費者比較成熟，對產(chǎn)品的品牌要求較高。海信追求的最高目標(biāo)——建百年海信，創(chuàng)世界名牌，如果海信在跨國經(jīng)營的過程中無法獲得歐美消費者的認(rèn)可，則其夢想也很難在短期內(nèi)實現(xiàn)。5海信集團(tuán)跨國經(jīng)營本土化的優(yōu)化策略跨國經(jīng)營“本土化”概括來講，是指企業(yè)在目標(biāo)國家發(fā)展自己的事業(yè)時，優(yōu)化整合當(dāng)?shù)氐馁Y源配置，以最快速度在目標(biāo)國家市場站穩(wěn)腳跟。具體到海信集團(tuán)的跨國經(jīng)營本土化，其發(fā)展重心應(yīng)該放在提髙本公司與當(dāng)?shù)貙嵡橛袡C結(jié)合的程度上來，而不只是一味地照搬照抄別家公司的“本土化”戰(zhàn)略。具體對海信集團(tuán)來講，真正做到走出國門，在海外市場打出一片天地，就必須著重考慮以下幾點做法。5.1確定海信跨國經(jīng)營的核心競爭力企業(yè)核心競爭力是一個企業(yè)區(qū)別于同行中的其他企業(yè)而自成一派，難以替代的自身優(yōu)勢，這些優(yōu)勢可能成為競爭對手難以超越卻一直在努力趕超的目標(biāo)，是企業(yè)打入一個新市場的突破尖刀，也是一個企業(yè)發(fā)展運營的力量源泉。企業(yè)的核心競爭力是其實現(xiàn)跨國發(fā)展的關(guān)鍵因素。企業(yè)的核心競爭力包含的范圍很廣，比如戰(zhàn)略管理能力、核心制造能力、核心技術(shù)能力、核心營銷能力、企業(yè)組織及界面管理能力。要想成功得跨國經(jīng)營，并不一定要求每一項能力都特別突出。對海信集團(tuán)而言，我們比較熟悉地情況是，海信平板電視的銷量連續(xù)7年全國第一，高端電視平臺是海信的主打的經(jīng)營方向。所以，在實施本土化的時候，在產(chǎn)品本土化方面可以學(xué)習(xí)海爾的“縱隊進(jìn)入”法，專門研發(fā)符合當(dāng) 地消費需求的:龜:狨類產(chǎn)品，并以此為切入，率先強勢進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌觯傧嗬^推出其他產(chǎn)品。另外，海信堅持以“技術(shù)立業(yè)”，可見企業(yè)對于自身核心競爭力的定位是技術(shù)。明確了這點，在國際化的過程中，對目標(biāo)市場的電視技術(shù)進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研和考察，挑出自己的優(yōu)勢，充分利用這些優(yōu)勢力量，找出自己的不足，努力改進(jìn)還不先進(jìn)的方面，對于在目標(biāo)國家的本土化長期保持良好發(fā)展態(tài)勢具有決定性作用。5.2成立R&D本土研發(fā)中心，充分利用國外先進(jìn)技術(shù)當(dāng)前國際競爭的實質(zhì)是以經(jīng)濟(jì)和科技實力為基礎(chǔ)的綜合國力的較量。尤其對于家電行業(yè)來說，全世界都在加大其產(chǎn)品的科技含量，在家電行業(yè)處于領(lǐng)先的多家企業(yè)都專門設(shè)立有當(dāng)?shù)乇就粱难邪l(fā)機構(gòu)，并且更加看重與當(dāng)?shù)丶夹g(shù)先進(jìn)的機構(gòu)代表特別是高等學(xué)府合作，這些對于同樣以“技術(shù)立業(yè)”海信集團(tuán)來講非常有借鑒意義。近年來，我們可以看到海信集團(tuán)在技術(shù)方面的投入和發(fā)展，其目前取得的成績是顯而易見的，值得肯定的。但是我們也要看到其不足之處。為了擁有更強的競爭力，就要更嚴(yán)格的要求自身，進(jìn)一步提高科技創(chuàng)新能力，縮短與一線家電行業(yè)的差距，致力于將品牌價值提升到與索尼齊名的水平。為進(jìn)一步拓展海外市場，實現(xiàn)企業(yè)國際化目標(biāo)，早在七年前海信就著手籌建海外研發(fā)中心，并用不到一年的時間首先使歐洲的研發(fā)中心順利運營。這是海信集團(tuán)跨國經(jīng)營的關(guān)鍵點，值得一提的是，這家研發(fā)中心還是當(dāng)?shù)氐谝患矣纱笮图译娖髽I(yè)設(shè)立的。公司目前產(chǎn)品主打還是其優(yōu)勢產(chǎn)品平板電視，機頂盒等，通過持續(xù)的技術(shù)改進(jìn)，逐步拓展其他市場領(lǐng)域。經(jīng)過對歐洲市場的調(diào)查研究，海信集團(tuán)還成立了交互式網(wǎng)絡(luò)電視，機頂盒，無線接收，等各類電子產(chǎn)品研發(fā)中心。積極聯(lián)絡(luò)當(dāng)?shù)匾恍┲髁鞯脑O(shè)計公司，與其保持著緊密的合作關(guān)系。海信在美國的研發(fā)中心目前還在建設(shè)階段，海信為其設(shè)定的職責(zé)就是成為行業(yè) 技術(shù)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)，通過產(chǎn)品研究分析，設(shè)計滿足消費需求和科技發(fā)展趨勢的系列產(chǎn)品，并且投身到規(guī)劃和實現(xiàn)北美地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)的工作中來，研究北美地區(qū)電視形象和功能的發(fā)展方向，和另外一些地區(qū)工程師交流設(shè)計工作，為本地及其他地區(qū)提供高水準(zhǔn)的工業(yè)設(shè)計產(chǎn)品。現(xiàn)階段，美國海信和有關(guān)測試、標(biāo)準(zhǔn)制定及執(zhí)行的組織都建立有合作關(guān)系，在新技術(shù)研發(fā)，新產(chǎn)品上市時候，確保海信的競爭力。海信集團(tuán)在目標(biāo)國家設(shè)立的研發(fā)中心大量使用本地的人才資源，在全新的市場競爭中對原本的研發(fā)資源進(jìn)行整合，結(jié)合了新市場的新環(huán)境，使得企業(yè)的研究不至于落后市場變化；當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)人員對他們本地的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、民族風(fēng)情體會更深，對比外來的人員，產(chǎn)品設(shè)計滿足當(dāng)?shù)叵M者喜好更加輕松：在市場環(huán)境不斷變化，消費需求不斷更新的時候，對一些細(xì)微之處把握地更準(zhǔn)確。通過對海外產(chǎn)品技術(shù)本土化的學(xué)習(xí)與開發(fā)，還能為企業(yè)贏取有用的產(chǎn)品幵發(fā)經(jīng)驗，填補國內(nèi)企業(yè)技術(shù)開發(fā)上的空缺。同時通過本土化技術(shù)開發(fā)機構(gòu)，更有利于獲取國際性產(chǎn)品技術(shù)和信息。在構(gòu)建海外R&D技術(shù)研發(fā)中心時要考慮量方面內(nèi)容。一是保證企業(yè)的產(chǎn)品在技術(shù)上具有高水平的實力保障，還要具有不斷創(chuàng)新的能力，堅決以當(dāng)?shù)厥袌鰹閷?dǎo)向，以當(dāng)?shù)叵M者為主體來幵發(fā)、設(shè)計產(chǎn)品。二是保留企業(yè)原本的技術(shù)優(yōu)勢，防止核心 技術(shù)外漏。這一點可以通過特有的控股方式來避免，比如盡量保持獨資或合資進(jìn)入海外市場，加強母子公司之間的技術(shù)交流和內(nèi)部貿(mào)易。5.3全面實現(xiàn)產(chǎn)品制造本土化產(chǎn)品的本土化具有這樣的優(yōu)勢，首先，選擇當(dāng)?shù)亓畠r的勞動工作人員可以降低產(chǎn)品成本。其次，就地取材，選擇當(dāng)?shù)氐脑牧细臃奖憧旖?。再次，產(chǎn)品制造的本土化更加貼近消費市場，更容易滿足當(dāng)?shù)叵M者的需求。最后，還可以避開高額進(jìn)口稅和各種進(jìn)口附加稅。綜合這些優(yōu)點，不僅為企業(yè)減少了開支，幫助企業(yè)順利打入國際市場，更加為產(chǎn)品提升了競爭力，提高產(chǎn)品的市場份額。根據(jù)目前的大環(huán)境，由于世界貿(mào)易組織的建立，成員國在合理地保護(hù)本國企業(yè)的利益的前提下，更需要改善投資環(huán)境，吸引外資。大家都深知更多國際資本加入本國會給本國的經(jīng)濟(jì)建設(shè)帶來良好的發(fā)展機遇。所以海信集團(tuán)的跨國經(jīng)營面對的國際大環(huán)境是樂觀的。產(chǎn)品制造本土化，更加有利于企業(yè)與當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，擴大公司規(guī)模，增強公司實力。同時，在產(chǎn)品的零件加工和材料采購等方面最大程度的本土化，提高企業(yè)在海外的競爭力，實現(xiàn)公司整體產(chǎn)業(yè)旳國際化經(jīng)營。5.4努力實現(xiàn)人力資源的本土化海信集團(tuán)在海外發(fā)展跨國經(jīng)營，其經(jīng)營管理人員必須實現(xiàn)本土化?？紤]到人力付出的成本以及為了保留本集團(tuán)的核心技術(shù)，跨國經(jīng)營的海外公司中，擔(dān)任公司管理的人員和技術(shù)開發(fā)的人員大部分都來自國內(nèi)的總公司。但是這些人往往在本土出生發(fā)展，對于目標(biāo)國家的政治經(jīng)濟(jì)制度、文化環(huán)境、語言環(huán)境都不是很熟悉，在固有的本土文化影響下，一時之間想要適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境，迅速做出自我調(diào)整是不顯示的，難免對東道主國家的經(jīng)濟(jì)環(huán)境做出一些不恰當(dāng)?shù)呐袛?，甚至直接影響?jīng)營決策的正確方向。所以，關(guān)于人力資源，海信集團(tuán)在跨國經(jīng)營時一定要在在總體發(fā)展戰(zhàn) 略的高度，眼光放在全球而不是只停留在本土。首先，海信集團(tuán)在思想觀念上應(yīng)該打幵思路，關(guān)于人力資源的建設(shè)應(yīng)該站在全球范圍的高度，努力將更廣泛范圍的人才納入戰(zhàn)略儲備中。如今，全球經(jīng)濟(jì)一體化逐漸深入，企業(yè)發(fā)展的優(yōu)良程度更多取決于人才的優(yōu)劣。只有強大的人才儲備做后盾，企業(yè)才能在激烈的競爭環(huán)境中生存壯大。要從思想深處真正形成跨國公司本土化的意識，實施國際化的人力資源管理戰(zhàn)略。其次，確保人力資源本土化戰(zhàn)略有效實施。在聘用管理人員的時候，盡可能避免過多地從母公司派人，而可以選擇與目標(biāo)國家文化環(huán)境相似的地區(qū)選拔人才，甚至直接在目標(biāo)國家當(dāng)?shù)卣衅溉瞬?。?dāng)?shù)厝瞬?，顯而易見地非常熟知當(dāng)?shù)厣鐣谓?jīng)濟(jì)及文化環(huán)境，在當(dāng)?shù)毓ぷ髌饋砀拥眯膽?yīng)手。相比較而言，國內(nèi)的外派人員就缺乏一些跨國文化經(jīng)營的經(jīng)驗，在發(fā)展業(yè)務(wù)的時候，難免局限于公司固有的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，而欠缺新的發(fā)展業(yè)務(wù)的開創(chuàng)能力。另外，我們知道財務(wù)與法律專員是一個公司最基本的人才儲備，這些職位如果能充分考慮當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，可以利用他們對本國經(jīng)濟(jì)與法律制度的了解，幫助海信集團(tuán)在規(guī)則之內(nèi)合法地規(guī)劃稅費，減少企業(yè)開支。同時，積極地聘用當(dāng)?shù)厝藛T，幫助當(dāng)?shù)卣黾泳蜆I(yè)機會，贏得當(dāng)?shù)卣暮酶?，無疑對企業(yè)在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展創(chuàng)造了一個良好的政治環(huán)境，從而推動海信集團(tuán)產(chǎn)品打開當(dāng)?shù)厥袌觯嵘袌稣加新?。最后，并不是聘用了?dāng)?shù)貎?yōu)秀的管理人才就一勞永逸了，在接下來的R常管理工作中，海信集團(tuán)還應(yīng)該主動地向當(dāng)?shù)毓芾砣瞬湃〗?jīng)，吸取別人先進(jìn)管理經(jīng)驗，不忘培養(yǎng)本公司管理人員跨文化的管理能力。并爭取盡早建立一支屬于母公司的世界級企業(yè)管理團(tuán)隊，在海信跨國經(jīng)營本土化的進(jìn)程中拼搏效力。5.5重視本土化中的企業(yè)文化因素 企業(yè)文化的形成是否符合事宜，直接影響了公司本土化的進(jìn)程。如果公司的企業(yè)文化與東道主國家的社會文化有沖突，在引進(jìn)當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才的時候就會遇到困境，很可能還會令當(dāng)?shù)厥袌鰧τ谄髽I(yè)產(chǎn)品產(chǎn)生排斥心理還。所以，海信集團(tuán)在實施本土化戰(zhàn)略時，仔細(xì)斟酌本身的企業(yè)文化與當(dāng)?shù)厣鐣幕h(huán)境是否契合是很重要的。本集團(tuán)的企業(yè)文化在不失自身的特色同時，也要兼顧當(dāng)?shù)匚幕?xí)慣，切不可盲目將本企業(yè)在國內(nèi)的文化習(xí)慣照搬到目標(biāo)國家。當(dāng)然，由于兩地區(qū)在文化背景、價值觀等方面都有一定差異，當(dāng)?shù)貑T工很可能對企業(yè)的經(jīng)營理念認(rèn)識上有偏差，不能很好地貫徹執(zhí)行企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生。只有對企業(yè)的跨文化有了良好的處理，才能使兩方文化很好的融合并最終實現(xiàn)本土化。要想將企業(yè)自身的文化習(xí)慣有效地灌輸?shù)搅硪粋€文化環(huán)境并不是易事，這也是海信集團(tuán)跨國經(jīng)營的一道坎。企業(yè)進(jìn)駐目標(biāo)市場國家，進(jìn)行跨國經(jīng)營本土化的時候，要正視自有企業(yè)文化與當(dāng)?shù)厣鐣幕诲e沖突的差異性，兩種文化的融合不會一蹴而就，海信集團(tuán)要有充分的耐心和信心，在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中潛移默化地融合這兩方的力量，逐步完善管理，使雙方都能收到滿意的效果，企業(yè)的跨國經(jīng)營發(fā)展才能順利發(fā)展，取得利益最大化。具體的做法上，第一，對于兩地的文化差異要有準(zhǔn)確的判斷。多多開展不同樣式的活動，讓具有不同文化背景的員工擁有更多交流的機會，彼此的關(guān)系更融洽。第二，充分挖掘兩地文化之間相通的部分，f氣工敞幵心扉，打破束縛，促進(jìn)不同文化背景員工工作來往和合作，增強他們適應(yīng)并接受其他文化的能力。第三，從長遠(yuǎn)角度，要根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕奶厥獗尘昂蛻?zhàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，逐步營造一種新的共同的企業(yè)文化，進(jìn)而完成企業(yè)文化的本土化。如果以上三點能夠順利的實施和執(zhí)行，海信集團(tuán)的跨國經(jīng)營中，遇到文化差異產(chǎn)生的困難問題就會迎刃而解了。