為什么要學(xué)習(xí)豐田

《為什么要學(xué)習(xí)豐田》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。

1、，　為什么要學(xué)習(xí)豐田　　豐田的經(jīng)驗(yàn)表明：環(huán)境物質(zhì)條件所不能解決的問題，通過人來解決；單個(gè)人不能夠解決的問題，通過團(tuán)隊(duì)來解決　　　我印象中，早在八十年代中國就在推行全面質(zhì)量管理，很多公司也都在推行豐田模式，但這次到豐田，看到豐田一百多年從紡織到汽車的演化史，我就在想一個(gè)問題，是什么力量讓豐田如此優(yōu)秀？　　不要把員工當(dāng)機(jī)器　　其實(shí)談這個(gè)問題的時(shí)候，豐田正面臨著虧損，到今年三月份，豐田虧損已經(jīng)達(dá)到19億美金，而前年，豐田的利潤是165億美金，排名在全球五百強(qiáng)第五位?！　『芷婀值氖?，我在豐田也看到豐田同樣通過了ISO體系，原來我在想，以豐田的質(zhì)量體

2、系，豐田是可以完全有自己的質(zhì)量管理體系的，我在摩托羅拉工作的時(shí)候，摩托羅拉就基本用自己的六西格碼，后來又搞了個(gè)QSR（QualitySystemReview）而不用歐洲的ISO體系?！　〉S田為什么要用ISO？在回答我這個(gè)問題的時(shí)候，豐田的老師明確告訴我，豐田體系不是一個(gè)質(zhì)量體系，豐田體系是豐田結(jié)合中西思維建立的公司運(yùn)營體系，它回答的問題是：如何在豐田這樣的東方企業(yè)，針對(duì)知識(shí)與設(shè)備水平都比較低的條件，建立起低成本高質(zhì)量的公司運(yùn)營管理體系！　　所以，在豐田的最后一天，我與同去的企業(yè)家總結(jié)豐田模式的時(shí)候，我們就更多從文化層面、從組織層面去理解豐

3、田，由此我們看到的就是另外一個(gè)豐田:無論環(huán)境與設(shè)備是什么，但都要生產(chǎn)出一流產(chǎn)品！　　解決的辦法是：環(huán)境物質(zhì)條件所不能夠解決的問題，通過人來解決；單個(gè)人不能夠解決的問題，通過團(tuán)隊(duì)來解決。從這個(gè)角度，豐田的兩大支柱——“及時(shí)生產(chǎn)”與“自動(dòng)化”就有了完全不同的含義?！　　凹皶r(shí)生產(chǎn)”并不完全是“justintime(JIT)”,也就是在必要的時(shí)間內(nèi)，提供必要數(shù)量的物品，而是豐田如何把客戶需求傳遞到它的每一個(gè)環(huán)節(jié)。“自動(dòng)化”——也不完全是“讓機(jī)器說話”的自動(dòng)化，而是“為什么豐田在條件很差時(shí)做到了質(zhì)優(yōu)價(jià)廉？”　　這樣我們就看到了豐田管理模式的實(shí)質(zhì)：JI

4、T的核心是客戶第一，是如何把客戶需求“無間隙”地傳遞到流程中。也就是說，豐田定義業(yè)務(wù)流程首先是人與人之間的流程，而這個(gè)流程的第一要點(diǎn)，是當(dāng)事人是不是愿意對(duì)這個(gè)流程負(fù)責(zé)，如果不愿意負(fù)責(zé)，流程就成了形式。豐田的JIT對(duì)流程管理的意義在于，員工是流程的主人，流程應(yīng)當(dāng)由員工做，而不是公司專家做?！　?duì)比之下，為什么ISO體系在國內(nèi)大多數(shù)公司成為擺設(shè)或形式，我想這與國內(nèi)公司不太在意員工的智慧有關(guān)，我們認(rèn)為員工是廉價(jià)勞動(dòng)力，而不是智慧的源泉。這樣的差別導(dǎo)致的是中國企業(yè)的精英政治！　　同樣，自動(dòng)化的核心是讓機(jī)器說話，有問題的時(shí)候，讓機(jī)器報(bào)警，這樣就可以大

5、大降低出錯(cuò)誤的概率。我覺得中國的漢字中，無法寫出“人字旁”的動(dòng)，這是對(duì)豐田自動(dòng)化的一個(gè)大的誤解。因?yàn)檫@樣的結(jié)果是，我們把大多數(shù)問題，歸于人的自覺性，而不是“解決問題的自動(dòng)提醒體系”?！　∷?，豐田的自動(dòng)化，指的是問題的自動(dòng)報(bào)警體系，這樣的自動(dòng)化，才是真正自動(dòng)化，是人的自動(dòng)化，而不是機(jī)器的自動(dòng)化?！　≡谪S田，他們對(duì)人有一個(gè)定義，叫“人財(cái)”，意思是“人是財(cái)富”，是企業(yè)真正的財(cái)富，財(cái)是從人來，而不是從機(jī)器來的，我覺得這是豐田模式最好的結(jié)論，也是我這次豐田之行最大的收獲?！　∪绾蚊鎸?duì)金融危機(jī)??　　眾所周知，豐田在這次金融危機(jī)中，面臨著成立七十多年

6、來的第一次虧損，截至三月份，豐田虧損約17億美元，這是過去不曾發(fā)生過的事。　　那么，豐田是如何面對(duì)的？　　當(dāng)我這樣問的時(shí)候，曾經(jīng)擔(dān)任過豐田車體株式會(huì)社社長的村井先生并沒有直接回答，而是回顧上次亞洲金融危機(jī)中，豐田是如何辦的。那時(shí)的危機(jī)，正好是日本經(jīng)濟(jì)最大泡沫的時(shí)候，其它國家并不在危機(jī)中，豐田所做的就是緊縮產(chǎn)量，減少成本，培訓(xùn)員工，提高競爭力！　　“這一次也一樣，對(duì)危機(jī)我們從來不去想太多，我們所要做的就是收縮，從成本與競爭力方面下功夫，然后面對(duì)更大的危機(jī)與困難。”他從容地回答，似乎在告訴我們，即使未來有更大虧損，豐田也會(huì)一如既往地按豐田生產(chǎn)模

7、式所提倡那樣，用成本與競爭力應(yīng)對(duì)未來。　　的確，我們?cè)谪S田看到，豐田的產(chǎn)量比過去少了很多，在豐田的車間里，掛的旗幟上寫著“客戶第一：從一點(diǎn)點(diǎn)做起”。這是新上任的豐田社長豐田章男(52歲)提出的應(yīng)對(duì)危機(jī)的出發(fā)點(diǎn)，豐田章男是豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子，他主張對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行強(qiáng)化，回歸到“客戶第一”、“現(xiàn)地現(xiàn)物（即領(lǐng)導(dǎo)要走出辦公室，對(duì)存在的問題進(jìn)行實(shí)地考察）”?！　∝S田并不避諱自己的問題?！霸谶^去3年中，豐田雇用了4萬名員工，他們對(duì)于公司文化知之甚少。這個(gè)問題不會(huì)突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)時(shí)就已經(jīng)太晚了?！必S田章男說?！?/p>

8、　看來，豐田在回歸它的傳統(tǒng)——向生產(chǎn)要效益。在六十多年前，豐田的第一代創(chuàng)始人豐田佐吉是因?yàn)閱T工罷工，而把位子讓給自己的兒子豐田喜一郎。“我這一生用紡織報(bào)效國家，到你這一代，要用汽