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1、耐克品牌的戰(zhàn)略探討 摘要：隨著經(jīng)濟全球化的加劇，耐克品牌日益深入到全球各地，其獨特的戰(zhàn)略管理方式和生產(chǎn)經(jīng)營模式，使耐克公司一舉成為全世界最大最成功的體育用品生產(chǎn)商。面對新的發(fā)展形勢和國內(nèi)外的激烈競爭，耐克品牌的未來方向應(yīng)該如何選擇？主要利用兩種戰(zhàn)略分析方法對耐克品牌的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行探討。 關(guān)鍵詞：耐克；SWOT分析；財務(wù)；波士頓矩陣 1SWOT分析 1.1行業(yè)及宏觀環(huán)境分析 （1）機會。 ?、龠\動鞋行業(yè)是一個充滿競爭而且趨向飽和的市場，但仍具有利潤潛力。激烈的競爭、時尚潮流的日新月異以及消費者對于價格的敏感在很大程度上延緩了這個行業(yè)的增長。②人們健康觀念的興起
2、，進(jìn)行體育鍛煉的人越來越多，而且越來越側(cè)重對休閑運動服飾的喜愛。③亞洲等人口較多的國家和地區(qū)收入的增長，帶動了消費水平的提高。2008年北京奧運會的舉辦又為耐克在中國市場的開拓創(chuàng)造了一個契機。④計算機網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)等的興起，正威脅著傳統(tǒng)的銷售渠道，消除中間銷售商將給企業(yè)帶來更多的利潤。 ?。?）威脅。 ?、僭撨\動鞋行業(yè)壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有焦點產(chǎn)品的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。②運動產(chǎn)品行業(yè)逐漸達(dá)到成熟飽和，運動鞋和運動服飾的類型和技術(shù)已經(jīng)基本定型。③國內(nèi)和國際同類運動產(chǎn)品不斷上市，競爭日益激烈。④年輕消費者消費偏好改變，市場的不斷細(xì)分給耐克帶來
3、了新的挑戰(zhàn)。⑤國外通貨匯率的波動以及利率的波動。⑥亞洲與遠(yuǎn)東國家通貨膨脹與金融危機的威脅。⑦進(jìn)出口規(guī)章的不利影響。 1.2企業(yè)內(nèi)部分析 ?。?）優(yōu)勢。 ?、倌涂说亩聲晒芾韺佣潞酮毩⒍聝刹糠纸M成，降低了管理機會主義；而且沒有外部相關(guān)董事，有助于管理層獨立決策。②矩陣式的管理結(jié)構(gòu)中，耐克公司總部決定公司應(yīng)該推出何種產(chǎn)品，以及如何推銷該產(chǎn)品，但是地區(qū)經(jīng)理有權(quán)對總部的指令做出適當(dāng)?shù)男薷?。③擁有強大的研發(fā)隊伍與研發(fā)能力，市場研究和開發(fā)能力強。④耐克的員工忠誠度高，團(tuán)隊精神強，營造出了輕松和諧的企業(yè)文化。⑤耐克的品牌認(rèn)知度高，市場響應(yīng)度高，顧客忠誠度高；創(chuàng)新能力也強，不斷推出新的高
4、質(zhì)量產(chǎn)品，牢固地樹立了自己的品牌形象。⑥具有良好的財務(wù)狀況，強大的營銷網(wǎng)絡(luò)。⑦獨特的外包生產(chǎn)模式，且外包商集中在東南亞等勞動力廉價的地區(qū)。 （2）劣勢。 ①耐克的董事會中董事年齡偏高，不利于引入新的思想。②耐克沒有具體明確的公司目標(biāo)，只是空泛的樹立領(lǐng)導(dǎo)地位的不確定的不可估量的模糊目標(biāo)，這樣就使一些利益相關(guān)者不能很好的理解耐克公司和它的發(fā)展方向。③多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略起步較晚，女性產(chǎn)品、涼鞋、便鞋、靴子不多。④同遠(yuǎn)東的低工資的工廠靠合同來進(jìn)行生產(chǎn)使公司易受到法律、自然災(zāi)害和國外經(jīng)濟問題的影響。3 1.3建立SWOT分析模型 可見，面對未來發(fā)展中存在的機遇和挑戰(zhàn)，耐克公司仍需要不
5、斷進(jìn)行市場的動態(tài)分析，利用自身的優(yōu)勢和外部機遇，克服內(nèi)部劣勢，避免外部威脅，確保高的利潤率和市場占有率。 2波士頓矩陣分析 波士頓矩陣是由波士頓咨詢公司提出來的，波士頓矩陣的制定，首先要求將公司分成不同的業(yè)務(wù)單位，在矩陣中，用圓圈表示每一業(yè)務(wù)單位；接著確定業(yè)務(wù)單位在整個公司中的相對規(guī)模，在矩陣中，圓圈的面積表示業(yè)務(wù)單位的相對規(guī)模；然后確定每一業(yè)務(wù)單位的市場增長率和相對市場占有率；最后繪制公司的整體業(yè)務(wù)組合圖。 ?。?）我們按耐克公司的產(chǎn)品線將耐克公司分為運動鞋、運動服飾和運動配件三個業(yè)務(wù)單位。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，運動鞋業(yè)務(wù)在整個公司生產(chǎn)規(guī)模中大約占59%，運動服飾大約占34
6、%，運動配件約占7%。 耐克公司最大的競爭對手為Adidas。知Nike與Adidas2005年、2006年各個產(chǎn)品系列的銷售情況，如下表1所示：（單位：百萬美元） 從上面波士頓矩陣，可清楚地看到，耐克公司的三個產(chǎn)品業(yè)務(wù)中，運動鞋業(yè)務(wù)屬于較強的金牛業(yè)務(wù)，市場趨于成熟，增長率不高，市場占有率比較高。從運動品牌行業(yè)看，運動鞋市場剛剛開始飽和，而耐克在運動鞋市場上已取得了支配地位，在今后的發(fā)展中，耐克公司應(yīng)積極開發(fā)新的運動鞋產(chǎn)品，跟上時代的步伐，以維持現(xiàn)有市場份額；也可進(jìn)一步進(jìn)行市場細(xì)分，以確?，F(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。 耐克公司的運動服飾業(yè)務(wù)處于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)與瘦狗業(yè)務(wù)之間，
7、市場占有率相對較高，而市場增長前景不是很樂觀，可以維持目前的生產(chǎn)和銷售狀況，也可以退出該業(yè)務(wù)，開發(fā)出新的市場。運動配件業(yè)務(wù)屬于較強的瘦狗業(yè)務(wù)，可以考慮進(jìn)一步開發(fā)。 我們還可以按耐克公司產(chǎn)品的銷售區(qū)域?qū)⑵浞譃闅W洲、中東及非洲地區(qū)，亞洲地區(qū)，美洲地區(qū)和其他地區(qū)四個業(yè)務(wù)單位。根據(jù)相關(guān)資料，知歐洲、中東及非洲地區(qū)的銷售規(guī)模約占總公司的29%，亞洲地區(qū)的相對規(guī)模為14%，美洲地區(qū)約為44%。在此，主要分析歐洲、中東及非洲，亞洲，美洲三個地區(qū)的市場增長
