如何構(gòu)建全面預(yù)算管理體系

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1、如何構(gòu)建全面預(yù)算管理體系開展全面預(yù)算管理工作，就是要建立一個包括預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核在內(nèi)的完整的系統(tǒng)?！　∶鞔_全面預(yù)算管理原則　　以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以指導(dǎo)目標(biāo)為依據(jù)，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營創(chuàng)效為目標(biāo)，以獲取資源和資源的有效利用為保障，以考核激勵為手段，實行全面預(yù)算管理。預(yù)算目標(biāo)的制定要依托企業(yè)戰(zhàn)略，先有企業(yè)戰(zhàn)略，再有預(yù)算目標(biāo)。指導(dǎo)性目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)階段性的分解，是編制年度預(yù)算指標(biāo)的依據(jù)。預(yù)算目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)和指導(dǎo)性目標(biāo)的細(xì)化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)的有效手段和工具?！　〗⑷骖A(yù)算組織體系　　組織體系包括

2、三層：決策層為股東大會，成員是各位股東，職能是審議通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及長遠(yuǎn)規(guī)劃。審議通過企業(yè)發(fā)展預(yù)算，對預(yù)算調(diào)整做出決議，聽取全年預(yù)算執(zhí)行情況的報告，對影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重大事項做出決策。制定層為董事會，成員是董事會成員、預(yù)算辦公室，職能為分析企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件，制定企業(yè)年度預(yù)算報股東會通過，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤評價，提出企業(yè)預(yù)算調(diào)整的建議。執(zhí)行層為總經(jīng)理、各級管理人員，職能是具體組織全年預(yù)算執(zhí)行工作，負(fù)責(zé)預(yù)算日常事務(wù)的協(xié)調(diào)管理。將預(yù)算指標(biāo)具體落實到經(jīng)營及管理工作中。進(jìn)行信息反饋，為預(yù)算的編制及調(diào)整提供依據(jù)。　　科學(xué)合理

3、編制全面預(yù)算　　編制內(nèi)容。預(yù)算編制內(nèi)容是開展各項經(jīng)濟(jì)工作的價值尺度，標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。企業(yè)根據(jù)企業(yè)實際，發(fā)展需求，管理需要，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營創(chuàng)效為目標(biāo)，開展了營業(yè)收入預(yù)算、營銷預(yù)算、利潤預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資本性支出預(yù)算、費用預(yù)算、質(zhì)量安全、人均收入等各項內(nèi)容的預(yù)算?！　【幹品椒?。采用“盤點與測算相結(jié)合”的方法。由于施工行業(yè)的特點，目前建筑類企業(yè)理論上還沒有一個完整的模型來編制預(yù)算，這就需要根據(jù)企業(yè)自身特點制定符合實際的預(yù)算編制方法。企業(yè)的全面預(yù)算主要以“盤點與測算相結(jié)合”的方法，重在盤點，對市場跟蹤項目的盤點，對合同儲備

4、量的盤點，對已施工合同收入的盤點，對存貨的盤點，對固定資產(chǎn)的盤點等。只有盤清家底，采用連續(xù)性銜接的編制方法，才能正確預(yù)測未來經(jīng)營活動成果。當(dāng)然，在盤點的基礎(chǔ)上對只在當(dāng)期發(fā)生的指標(biāo)(如人力資源、技術(shù)開發(fā)、期間費用等)要參照前兩年歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整及改制情況，本著降低、節(jié)約、內(nèi)部挖潛的原則合理編制。總之就是要區(qū)分預(yù)算指標(biāo)哪些是已落實的，確保的，哪些是沒落實的，測算的。也就是哪些是實的、哪些是虛的。這樣才能根據(jù)未落實的項目有重點地開展各項工作?！　【幹品椒ǚ秩剑旱谝徊剑岳麧櫛砀黜椧貎?nèi)容為基礎(chǔ)，編制與利潤表有關(guān)的業(yè)

5、務(wù)預(yù)算，如合同簽約額預(yù)算、收入預(yù)算、各項費用預(yù)算等、形成預(yù)計利潤表;第二步，以經(jīng)營活動現(xiàn)金流量表各項要素內(nèi)容為基礎(chǔ)，編制與現(xiàn)金流量有關(guān)的業(yè)務(wù)預(yù)算，如內(nèi)部應(yīng)收款預(yù)算、應(yīng)收賬款預(yù)算、應(yīng)付賬款付算、人力資源成本預(yù)算等，形成經(jīng)營活動現(xiàn)金流量預(yù)算表(總部結(jié)合資本預(yù)算及籌資預(yù)算形成現(xiàn)金流量預(yù)算表);第三步，根據(jù)預(yù)計利潤表、現(xiàn)金流量預(yù)算表及與資產(chǎn)負(fù)債表要素內(nèi)容有關(guān)的業(yè)務(wù)預(yù)算，如存貨預(yù)算、固定資產(chǎn)預(yù)算形成預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表?！　【幹瞥绦颉纳夏?0月份到下年1月中旬，為預(yù)算編制時期。企業(yè)應(yīng)根據(jù)“由上而下、由下而上、三上三下、綜合平衡、逐步修訂”

6、的原則，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以指導(dǎo)性目標(biāo)為依據(jù)，參照歷史數(shù)據(jù)，開展預(yù)算調(diào)研，進(jìn)行雙向溝通。按組織體系責(zé)任分工，進(jìn)行預(yù)算編制工作(如表1)。表1預(yù)算編制時點節(jié)點安排表項目經(jīng)理圈子　　嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行、控制及分析　　預(yù)算目標(biāo)責(zé)任層層落實。企業(yè)預(yù)算文件發(fā)布后，層層落實目標(biāo)責(zé)任，按經(jīng)營管理層次及職責(zé)分工，簽定承包責(zé)任書。責(zé)任書中明確規(guī)定其所要完成的各項經(jīng)營管理指標(biāo)及考核規(guī)定，真正使預(yù)算指標(biāo)層層落實到位。應(yīng)對承包責(zé)任書履行情況進(jìn)行效果檢查，實施嚴(yán)格考核，開展風(fēng)險控制，以確保預(yù)算目標(biāo)的完成。　　建立多渠道信息反饋系統(tǒng)。預(yù)算辦公室對各分(子)企

7、業(yè)、部門執(zhí)行預(yù)算的情況除進(jìn)行跟蹤監(jiān)控外，要求分(子)企業(yè)報告各項預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況，要求職能管理部門報告專項預(yù)算執(zhí)行情況，比較分析，找出差異，杜絕對預(yù)算執(zhí)行、控制信息瞞報、不報的情況，掌握精確數(shù)據(jù)。進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行信息預(yù)警。企業(yè)的預(yù)算預(yù)警主要體現(xiàn)一個快迅反映的過程，預(yù)警不同與分析，分析需要時間和投入精力，而預(yù)警主要是對企業(yè)數(shù)據(jù)的分析做出及時的警示，提請責(zé)任部門引起高度關(guān)注。所以預(yù)警就是一個“快”字，企業(yè)的預(yù)算預(yù)警與信息的傳遞同步進(jìn)行，在數(shù)據(jù)傳遞過程中，各預(yù)算執(zhí)行部門對其經(jīng)營管理的預(yù)算指標(biāo)發(fā)現(xiàn)偏差、及時預(yù)警。預(yù)警分偏差大小及其對預(yù)算

8、目標(biāo)實現(xiàn)的影響程度，打電話或書面形式下發(fā)，及時提示責(zé)任部門發(fā)現(xiàn)偏正，著手采取措施，布置工作重點，確保預(yù)算指標(biāo)的實現(xiàn)?！　〖皶r糾正預(yù)算偏差。預(yù)算辦公室對沒有按進(jìn)度達(dá)成目標(biāo)的，通知職能管理部門深入調(diào)查，找出差異形成的原因。判斷差異的重要程度，要求責(zé)任部門對重要差異進(jìn)行解釋，形成差異原因的報告，