卓越績(jī)效管理體系構(gòu)建

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卓越績(jī)效管理體系構(gòu)建卓越績(jī)效管理體系構(gòu)建主講：陳勇陳勇BraverChen實(shí)戰(zhàn)型人力資源管理專(zhuān)家高級(jí)管理咨詢(xún)顧問(wèn)&高級(jí)企業(yè)培訓(xùn)師曾執(zhí)教于中山大學(xué)，在全球五百?gòu)?qiáng)美資公司、中外合資生物科技公司等跨國(guó)、合資、民營(yíng)企業(yè)中任職總監(jiān)和董事總經(jīng)理等職。陳勇先生具有近十年的國(guó)際化企業(yè)實(shí)戰(zhàn)成功經(jīng)驗(yàn)和六年的咨詢(xún)顧問(wèn)與管理培訓(xùn)的經(jīng)歷，注重將國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理理論與工具與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作的有效結(jié)合。在多個(gè)管理咨詢(xún)案中擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理或核心顧問(wèn)，上百場(chǎng)次公開(kāi)課和內(nèi)訓(xùn)課經(jīng)驗(yàn)，涉足到家電、通訊電信、化工、交通、銀行、醫(yī)藥、機(jī)械制造、生物技術(shù)、食品、IT、房地產(chǎn)、快餐連鎖近二十個(gè)行業(yè)領(lǐng)域。服務(wù)的客戶(hù)有：美的集團(tuán)、曼秀雷敦藥業(yè)、中國(guó)電信、廣州商業(yè)銀行、江蘇農(nóng)業(yè)銀行、成都恩威制藥、亞視傳媒公司、上海天宇集團(tuán)、倍特生物科技公司、廣東粵晶高科公司、盼48 卓越績(jī)效管理體系構(gòu)建卓越績(jī)效管理體系構(gòu)建主講：陳勇陳勇BraverChen實(shí)戰(zhàn)型人力資源管理專(zhuān)家高級(jí)管理咨詢(xún)顧問(wèn)&高級(jí)企業(yè)培訓(xùn)師曾執(zhí)教于中山大學(xué)，在全球五百?gòu)?qiáng)美資公司、中外合資生物科技公司等跨國(guó)、合資、民營(yíng)企業(yè)中任職總監(jiān)和董事總經(jīng)理等職。陳勇先生具有近十年的國(guó)際化企業(yè)實(shí)戰(zhàn)成功經(jīng)驗(yàn)和六年的咨詢(xún)顧問(wèn)與管理培訓(xùn)的經(jīng)歷，注重將國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理理論與工具與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作的有效結(jié)合。在多個(gè)管理咨詢(xún)案中擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理或核心顧問(wèn)，上百場(chǎng)次公開(kāi)課和內(nèi)訓(xùn)課經(jīng)驗(yàn)，涉足到家電、通訊電信、化工、交通、銀行、醫(yī)藥、機(jī)械制造、生物技術(shù)、食品、IT、房地產(chǎn)、快餐連鎖近二十個(gè)行業(yè)領(lǐng)域。服務(wù)的客戶(hù)有：美的集團(tuán)、曼秀雷敦藥業(yè)、中國(guó)電信、廣州商業(yè)銀行、江蘇農(nóng)業(yè)銀行、成都恩威制藥、亞視傳媒公司、上海天宇集團(tuán)、倍特生物科技公司、廣東粵晶高科公司、盼48 盼食品、廣東交通集團(tuán)、廣西交通投資集團(tuán)、全友家私、合誠(chéng)化工集團(tuán)、鄉(xiāng)村基國(guó)際餐飲連鎖、金科地產(chǎn)、力帆集團(tuán)、清華大學(xué)EMBA班、北京大學(xué)EMBA班等。陳勇教授主講課程課程名稱(chēng)卓越績(jī)效管理體系構(gòu)建贏在管理—高級(jí)經(jīng)理人管理技能訓(xùn)練營(yíng)高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)打造戰(zhàn)略性人力資源管理高級(jí)經(jīng)理人的四項(xiàng)修煉—選用育留人才績(jī)效考核與激勵(lì)薪酬設(shè)計(jì)招聘體系構(gòu)建與面試技巧如何構(gòu)建激勵(lì)性薪酬體系量化培訓(xùn)管理體系建立授課時(shí)間2天2天1-2天1-2天1-2天1-2天1-2天1-2天1天課程前言績(jī)效管理是推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)及業(yè)績(jī)持續(xù)提升的最強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力系統(tǒng)，如何設(shè)計(jì)構(gòu)建并推行切實(shí)可行的量化績(jī)效管理系統(tǒng)是企業(yè)當(dāng)前迫切解決的焦點(diǎn)問(wèn)題之一。課程收益正確的認(rèn)知績(jī)效考核和目標(biāo)管理體系企業(yè)各層在績(jī)效考核的角色作用及考核機(jī)構(gòu)的設(shè)立了解全面績(jī)效考核的三層內(nèi)容系統(tǒng)掌握KPI指標(biāo)分析提煉的方法、工具全面理解績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用如何應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果深刻理解完整的績(jī)效管理體系績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別與關(guān)系課程目錄第一單元：正確認(rèn)知績(jī)效考核48 第二單元：績(jī)效考核機(jī)構(gòu)與內(nèi)容第三單元：績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)第四單元：績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用第五單元：解析績(jī)效管理當(dāng)前中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核的八大問(wèn)題什么是績(jī)效簡(jiǎn)而言之，績(jī)效就是。這個(gè)車(chē)隊(duì)我怎么管？什么是KPI?KPI是衡量績(jī)效的參數(shù)。?K-Key關(guān)鍵；績(jī)效；指標(biāo)。?P-Performance?I-Indication?KPI:關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。如：利潤(rùn)額、營(yíng)業(yè)收入、回款率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、交貨及時(shí)率等某公司的績(jī)效考核流程1、員工每月寫(xiě)總結(jié)2、上交主管打分，并自評(píng)（80％＋20％）3、計(jì)算分?jǐn)?shù)4、計(jì)算績(jī)效工資目標(biāo)管理的起源1、“目標(biāo)管理”的概念是管理大師杜拉克1954年在著名《管理實(shí)踐》中最先提出的2、其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，杜拉克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作48 3、所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)重要領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。4、管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)即組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)人的分目標(biāo)5、管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。3G與績(jī)效考核方法論前中后KPI考核的表現(xiàn)形式：生產(chǎn)部經(jīng)理績(jī)效考核表（例）考核對(duì)象：***KPI計(jì)劃完成率考核周期：2006年第一季度要求目標(biāo)值權(quán)重40%10%10%20%10%15元/箱得80分，每增加/減少0.1元扣/加3分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)按照完成100%得100分,沒(méi)少1％扣2分進(jìn)行線性評(píng)分實(shí)際績(jī)效95%3.5次得分100%4次/月90%1%48 10%存貨(原物料、成品）周轉(zhuǎn)次數(shù)機(jī)械效率制造不良率超耗率單箱成本SAMPLE85%1%5%14元/箱15元/箱48 10%加/扣分項(xiàng)目標(biāo)體系與績(jī)效體系公司部門(mén)部門(mén)部門(mén)員工員工員工績(jī)效體系從縱向分類(lèi)，績(jī)效分為：組織（公司）績(jī)效，團(tuán)隊(duì)（部門(mén)）績(jī)效和員工績(jī)效。公司績(jī)效部門(mén)績(jī)效部門(mén)績(jī)效部門(mén)績(jī)效員工績(jī)效員工績(jī)效員工績(jī)效課程目錄第一單元：正確認(rèn)知績(jī)效考核第二單元：績(jī)效考核機(jī)構(gòu)與內(nèi)容第三單元：績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)第四單元：績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用第五單元：解析績(jī)效管理績(jī)效管理中的角色總經(jīng)理績(jī)效管理體系的發(fā)起者，推動(dòng)者，總設(shè)計(jì)師，支持和推動(dòng)公司績(jī)效管理體系向深入開(kāi)展。人力資源經(jīng)理設(shè)計(jì)績(jī)效管理實(shí)施方案，對(duì)經(jīng)理提供績(jī)效管理的咨詢(xún)輔導(dǎo)，組織公司績(jī)效管理方案的實(shí)施，并進(jìn)行績(jī)效體系的分析和改進(jìn)。直線部門(mén)經(jīng)理考核指標(biāo)的制訂，執(zhí)行績(jī)效管理方案，對(duì)員工的績(jī)效改進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)員工績(jī)效的主人，按照考核的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)績(jī)效績(jī)效考核執(zhí)行機(jī)構(gòu)及人員---考評(píng)委員會(huì)為配合新的績(jī)效測(cè)評(píng)流程，使績(jī)效評(píng)定工作公開(kāi)、公正、公平，必須設(shè)立相應(yīng)的考評(píng)委員會(huì)?？荚u(píng)委員會(huì)職責(zé)：?分解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?審批人力資源部對(duì)員工的考核和獎(jiǎng)懲建議48 ?審批人力資源部對(duì)績(jī)效考評(píng)體系的調(diào)整與建議?裁決考核員工的投訴處理組成：?考評(píng)委員會(huì)由總經(jīng)理、副總、總經(jīng)理助理及重要業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理及管理骨干組成（7---9人）?？?jī)效考核執(zhí)行機(jī)構(gòu)及人員總經(jīng)理1.協(xié)助考評(píng)委員會(huì)進(jìn)行考核工作2.建議考核流程及內(nèi)容3.輔導(dǎo)經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效管理工作4.統(tǒng)籌考核工作1.審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果2.審批薪金、獎(jiǎng)金、職位改動(dòng)3.決定考評(píng)委員會(huì)成員人力資源部考評(píng)委員會(huì)經(jīng)理1.分解考核指標(biāo)到員工2.進(jìn)行績(jī)效過(guò)程管理3.對(duì)被考核人考核及反饋工作表現(xiàn)4.對(duì)員工表現(xiàn)作匯報(bào)員工績(jī)效管理模式從橫向分類(lèi)，績(jī)效可分為：潛在績(jī)效、行為績(jī)效和結(jié)果績(jī)效，按此分類(lèi)方法產(chǎn)生了三種不同的績(jī)效管理模式：基于（基于（）的績(jī)效管理）的績(jī)效管理C產(chǎn)出（48 ）基于（）的績(jī)效管理AB投入過(guò)程（）（）績(jī)效考核的主要內(nèi)容CKPI?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）（按評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)打分）績(jī)效考核的主要內(nèi)容BGS?過(guò)程性/階段性工作目標(biāo)（GS）（按評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)打分）AKCI?關(guān)鍵能力素質(zhì)指標(biāo)（KCI）采用360度測(cè)評(píng)KPI是什么通俗地說(shuō)，KPI（KPI-KeyPerformanceIndication）就是衡量職責(zé)/流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果的體現(xiàn)，是可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來(lái)的。KPI就是工作的（）、（）、（）、（）KPI維度數(shù)量時(shí)間質(zhì)量成本舉例銷(xiāo)售收入、產(chǎn)量、新上市產(chǎn)品數(shù)、客戶(hù)拜訪量……48 交貨及時(shí)率、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率……產(chǎn)品合格率、設(shè)備完好率……預(yù)算達(dá)成率、損耗率、成本降低目標(biāo)達(dá)成率……關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）之作用1、實(shí)現(xiàn)對(duì)崗位職責(zé)的（2、對(duì)預(yù)定目標(biāo)的（3、對(duì)工作的（4、即時(shí)（5、（6、體現(xiàn)（）；）；）作用；）作用；）的激勵(lì)機(jī)制；）的企業(yè)文化。GS的定義?GS是Goals或Goalsetting的簡(jiǎn)稱(chēng)?GS的中文是指工作目標(biāo)?GS的定義:指的是所在工作崗位完成基礎(chǔ)管理工作，常規(guī)日常工作，難于量化的過(guò)程性工作，是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)...過(guò)程性階段性難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法?；谶^(guò)程導(dǎo)向的績(jī)效考核GS指標(biāo)具體要求權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)任何一份報(bào)告每推遲1天，扣2分，每得不到分管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可1次，扣5分，扣完為止會(huì)議記錄每遲1天扣2分，每漏發(fā)1人扣1分，內(nèi)容有重大差錯(cuò)1次扣3分，一般差錯(cuò)1次扣1分，扣完為止結(jié)果陳述得分1、年終總結(jié)和明年計(jì)劃在本月28日前完成，并得到48 分管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可20分2、會(huì)議記錄每次總經(jīng)理會(huì)議后1天內(nèi)將會(huì)議記錄分發(fā)到與會(huì)者手上10分3、法律管理1、及時(shí)受理內(nèi)外合同，并在2天內(nèi)完成初審，反饋送審人員；2、及時(shí)完成合同簽章手續(xù)，于合同審核通過(guò)20分當(dāng)日完成簽章，并歸檔；3、及時(shí)法律文書(shū)歸檔，25日前上報(bào)省公司，保證法律文件歸檔完整準(zhǔn)確每推遲一天扣2分。每出現(xiàn)差錯(cuò)一次，扣2分。因本人審核差錯(cuò)發(fā)生的法律糾紛，每出現(xiàn)1次，扣3分。示例KCI的定義素質(zhì)（competency）是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的各種個(gè)性特征的集合，它反映的是可以通過(guò)不同方式表現(xiàn)出來(lái)的員工的知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績(jī)效差異的個(gè)人特征。“Competency”還有不同的譯法，如‘素質(zhì)’、“資質(zhì)”、“能力”、“勝任能力”、“才干”、“勝任能力”、“才能”等。KCI（KeyCompetencyIn48 dication）就是關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)?；谒刭|(zhì)導(dǎo)向的考核示例考核項(xiàng)目分?jǐn)?shù)優(yōu)秀主動(dòng)挖掘客戶(hù)需求，將為客戶(hù)服務(wù)的意http://www.wenku1.com識(shí)貫徹到工作中，主動(dòng)2.5為服務(wù)客戶(hù)排憂(yōu)解難，客戶(hù)滿(mǎn)意度高。2.5尊重并維護(hù)公司形象，嚴(yán)格遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度，并主動(dòng)3幫助他人貫徹執(zhí)行，當(dāng)月無(wú)遲到、早退，無(wú)請(qǐng)事假記錄。3積極參加各類(lèi)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，主動(dòng)協(xié)助開(kāi)展各項(xiàng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作；服2.5從上級(jí)的工作安排，提前或按時(shí)出色地完成工作2.5評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)良好一般根據(jù)客戶(hù)需求，能被動(dòng)接受客戶(hù)需夠?yàn)榭蛻?hù)主動(dòng)提供求，按客戶(hù)要求為相關(guān)服務(wù)，客戶(hù)滿(mǎn)客戶(hù)解決疑難問(wèn)意度較高。題，客戶(hù)滿(mǎn)意度一般21.5尊重并維護(hù)公司形尊重并維護(hù)公司形象，嚴(yán)格遵守公司象，遵守公司各項(xiàng)各項(xiàng)規(guī)章制度，當(dāng)規(guī)章制度，當(dāng)月無(wú)月無(wú)遲到、早退，遲到、早退，請(qǐng)事請(qǐng)事假1－2天假2－3天2.5積極參加各類(lèi)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，主動(dòng)協(xié)助開(kāi)展各項(xiàng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作；服從上級(jí)的工作安排，按時(shí)完成工作22積極參加各類(lèi)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)；服從上級(jí)的工作安排，偶爾出現(xiàn)不能按時(shí)的情況差被動(dòng)接受客戶(hù)需求，無(wú)法解決客戶(hù)疑難問(wèn)題，引起客戶(hù)投訴，客戶(hù)滿(mǎn)意度低0基本遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度，當(dāng)月有遲到或早退記錄，請(qǐng)事假超過(guò)4天以上1經(jīng)常不參加團(tuán)隊(duì)活動(dòng)；經(jīng)常不服務(wù)從上級(jí)的工作安排，經(jīng)常需要催促才能完成，完成效果不理想48 1服務(wù)意識(shí)職業(yè)操守團(tuán)隊(duì)精神1.5績(jī)效考核的周期C績(jī)效考核的主要內(nèi)容KPI(月/季/半年/年)BGS(月/季/項(xiàng)目周期)AKCI(半年/年)課程目錄第一單元：正確認(rèn)知績(jī)效考核第二單元：績(jī)效考核機(jī)構(gòu)與內(nèi)容第三單元：績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)第四單元：績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用第五單元：解析績(jī)效管理KPI來(lái)源與KPI庫(kù)建立路徑職責(zé)/流程分析公司戰(zhàn)略制定年度目48 標(biāo)建立企業(yè)級(jí)建立部門(mén)級(jí)建立崗位指標(biāo)建立績(jī)效考核表KPI組織KPI指標(biāo)庫(kù)KPI企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系建立三步驟1、建立企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）2、將企業(yè)級(jí)KPI分解到部門(mén)，形成部門(mén)級(jí)的KPI3、將部門(mén)級(jí)的KPI分解到崗位，形成崗位的KPI企業(yè)級(jí)KPI建立的二個(gè)方法方法一：平衡記分卡方法二：德魯克的企業(yè)七個(gè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特.卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維.諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。平衡記分卡觀念主要是以平衡為訴求，尋找企業(yè)短期與長(zhǎng)期目標(biāo)間、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)之量度間、滯后與領(lǐng)先之衡量指標(biāo)間、以及企業(yè)內(nèi)部與外部績(jī)效構(gòu)面間之平衡狀態(tài)財(cái)務(wù)面目標(biāo)48 考量“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”客戶(hù)面目標(biāo)考量使命和策略“我們?cè)诳蛻?hù)眼里的表現(xiàn)？”學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面目標(biāo)考量“我們能保持內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面目標(biāo)考量“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”創(chuàng)新，變化和不斷提高？”通過(guò)強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶(hù)面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)財(cái)務(wù)面后向指標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向凈資產(chǎn)回報(bào)率銷(xiāo)售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率客戶(hù)面客戶(hù)滿(mǎn)意度品牌市場(chǎng)價(jià)值內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善先行指標(biāo)過(guò)程導(dǎo)48 向?qū)W習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿(mǎn)意度信息環(huán)境的建立企業(yè)級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系業(yè)務(wù)重點(diǎn)技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)領(lǐng)先產(chǎn)品品質(zhì)人員配備客戶(hù)服務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)IT企業(yè)級(jí)KPI1.與市場(chǎng)戰(zhàn)略的一致性2.核心技術(shù)1.市場(chǎng)份額2.銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)有效性3.企業(yè)品牌1.質(zhì)量2.成本3.交貨1.員工素質(zhì)2.員工滿(mǎn)意3.人力資源系統(tǒng)1.響應(yīng)2.及時(shí)性3.服務(wù)質(zhì)量1.短期資產(chǎn)2.長(zhǎng)期資產(chǎn)3.利潤(rùn)1.集成性2.信息提供及時(shí)性3.內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度企業(yè)七個(gè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域48 企業(yè)級(jí)KPI技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)七個(gè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域產(chǎn)品品質(zhì)企業(yè)級(jí)KPI人員配備客戶(hù)服務(wù)企業(yè)七個(gè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域企業(yè)級(jí)KPI利潤(rùn)增長(zhǎng)IT企業(yè)KPI分解之一：從公司到部門(mén)部門(mén)相關(guān)指標(biāo)KPI指標(biāo)A部門(mén)B部門(mén)C部門(mén)D部門(mén)E部門(mén)F部門(mén)G部門(mén)H部門(mén)。。1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6指標(biāo)。。。C部門(mén)的48 KPI企業(yè)KPI分解之二：從部門(mén)到崗位崗位相關(guān)指標(biāo)KPI指標(biāo)A崗位B崗位C崗位D崗位E崗位F崗位。。a）指標(biāo)b）指標(biāo)c）指標(biāo)d）指標(biāo)e）指標(biāo)f）指標(biāo)。。。C部門(mén)的KPIC崗位的KPI案例—某集團(tuán)公司KPI到部門(mén)KPI部門(mén)相關(guān)指標(biāo)KPI指標(biāo)貿(mào)易部新材料部食品部D部門(mén)E部門(mén)。。1自產(chǎn)項(xiàng)目營(yíng)業(yè)額達(dá)成率2.新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)自產(chǎn)項(xiàng)目銷(xiāo)售計(jì)劃達(dá)成率自產(chǎn)新產(chǎn)品立項(xiàng)數(shù)代理新產(chǎn)品的毛利48 率自產(chǎn)品銷(xiāo)售計(jì)劃達(dá)成率自產(chǎn)新產(chǎn)品推出個(gè)數(shù)自產(chǎn)品銷(xiāo)售計(jì)劃達(dá)成率自產(chǎn)新產(chǎn)品推出個(gè)數(shù)代理新產(chǎn)品的毛利率3.新品毛利率。。。。。。。。案例-某集團(tuán)公司部門(mén)KPI到崗位KPI崗位相關(guān)指標(biāo)KPI指標(biāo)食品部總監(jiān)**產(chǎn)品經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理*市場(chǎng)專(zhuān)員*銷(xiāo)售工程師*1.自產(chǎn)品銷(xiāo)售計(jì)劃達(dá)成率2.自產(chǎn)新產(chǎn)品推出個(gè)數(shù)***3.代理新產(chǎn)品的毛利率*代理新產(chǎn)品立項(xiàng)個(gè)數(shù)代理新產(chǎn)品的銷(xiāo)售計(jì)劃達(dá)成率代理新產(chǎn)品立項(xiàng)個(gè)數(shù)代理新產(chǎn)品的銷(xiāo)售計(jì)劃達(dá)成48 率。。。。KPI分解的方法論1、直接分解為下屬的KPI2、找到完成指標(biāo)的價(jià)值樹(shù)，由驅(qū)動(dòng)因素轉(zhuǎn)化為下級(jí)的KPI3、對(duì)于不能轉(zhuǎn)化為KPI的驅(qū)動(dòng)因素（如：階段性的重要工作），可轉(zhuǎn)化為下屬的GS演練：建立企業(yè)級(jí)KPI并分解形成部門(mén)KPI第一步：列出公司級(jí)KPI；第二步：將公司級(jí)KPI指標(biāo)分解成四個(gè)部門(mén)的KPI，部門(mén)直接承接指標(biāo)的用*表示，另有驅(qū)動(dòng)指標(biāo)或支持指標(biāo)的列出具體指標(biāo)名稱(chēng)。部門(mén)公司級(jí)KPI演練部部部部1.2.3.4.……..職責(zé)分析五步法提煉KPI1、明晰崗位職責(zé)2、分析職責(zé)的顧客和產(chǎn)出及需求，提出可衡量指標(biāo)3、從可衡量指標(biāo)中分析提煉崗位KPI4、對(duì)KPI定義5、溝通目標(biāo)，確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)重，制定考核表第一步：明晰崗位職責(zé)職位名稱(chēng)招聘主管在人力資源戰(zhàn)略的指引下，建立和完善招聘體系、流程及制度，編制有效的48 人力需求計(jì)劃，拓展渠道、加強(qiáng)甄選，確保公司人力資源需求的最大化滿(mǎn)足，為公司提供合適的、符合價(jià)值觀的員工，從而支持人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成關(guān)鍵成果領(lǐng)域招聘制度建設(shè)人才甄選工具開(kāi)發(fā)人才供需預(yù)測(cè)及預(yù)算招聘渠道開(kāi)發(fā)招聘技能培訓(xùn)招聘組織與實(shí)施招聘效果評(píng)估儲(chǔ)備機(jī)制建立部門(mén)團(tuán)隊(duì)管理權(quán)重20%20%5%5%10%20%10%5%5%職位目的序號(hào)123456789第二步：分析職責(zé)產(chǎn)出/顧客/顧客需求/指標(biāo)職責(zé)權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)1、根據(jù)人力需20%求計(jì)劃，實(shí)施招聘工作并完成招聘任務(wù)，以提供有效的人員供給。出納崗位職責(zé)分析表演練職責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行貨幣資金管理和結(jié)算制度，根據(jù)付款憑證支付貨幣資金產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)指標(biāo)提煉要點(diǎn)正面提煉VS反面提煉絕對(duì)值VS相對(duì)值48 注意三性:可控性/可衡量性/可獲得性分析職責(zé)產(chǎn)出/顧客/需求及可衡量指標(biāo)關(guān)鍵成果領(lǐng)域招聘制度建設(shè)人才甄選工具開(kāi)發(fā)人才供需預(yù)測(cè)及預(yù)算招聘渠道開(kāi)發(fā)權(quán)重20%20%5%5%產(chǎn)出1、招聘流程2、招聘制度1、人才甄選系統(tǒng)1、招聘計(jì)劃2、招聘預(yù)算1、招聘渠道開(kāi)發(fā)個(gè)數(shù)1、招聘培訓(xùn)計(jì)劃2、招聘培訓(xùn)調(diào)查問(wèn)卷3、招聘培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告顧客1、用人部門(mén)2、上司1、用人部門(mén)2、上司1、用人部門(mén)2、上司1、渠道單位2、上司顧客需求及時(shí)性、有效及時(shí)性、有效及時(shí)、準(zhǔn)確、成本合理有效、滿(mǎn)意可衡量指標(biāo)1、招聘流程制度的及時(shí)性1、甄選系統(tǒng)建立的及時(shí)性1、招聘計(jì)劃編制的及時(shí)性2、招聘預(yù)算執(zhí)行的差異率1、招聘渠道個(gè)數(shù)2、招聘渠道的滿(mǎn)意度招聘技能培訓(xùn)10%1、受訓(xùn)人員2、上司效果好、實(shí)用性強(qiáng)、滿(mǎn)意1、招聘培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率2、招聘培訓(xùn)滿(mǎn)意度招聘效果評(píng)估10%1、招聘評(píng)估體系2、招聘評(píng)估報(bào)告1、人才預(yù)警系統(tǒng)2、儲(chǔ)備計(jì)劃1、部門(mén)工作計(jì)劃2、部門(mén)工作報(bào)表3、員工績(jī)效計(jì)劃表48 4、員工績(jī)效評(píng)估表1、上司及時(shí)、完整、準(zhǔn)確、滿(mǎn)意1、招聘評(píng)估體系建立的及時(shí)性2、招聘評(píng)估的滿(mǎn)意度1、人才預(yù)警系統(tǒng)建立的及時(shí)性2、人才未能及時(shí)預(yù)警的次數(shù)1、工作計(jì)劃上報(bào)及時(shí)性2、部門(mén)報(bào)表上報(bào)及時(shí)性3、員工投訴率儲(chǔ)備機(jī)制建立5%1、公司總裁2、上司有效、準(zhǔn)確部門(mén)團(tuán)隊(duì)管理5%1、下屬2、上司及時(shí)、公平、滿(mǎn)意第三步：KPI分析提煉衡量指標(biāo)甄選系統(tǒng)建立的及時(shí)性招聘計(jì)劃編制的及時(shí)性招聘預(yù)算執(zhí)行的差異率招聘渠道的滿(mǎn)意度招聘培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率招聘培訓(xùn)滿(mǎn)意度招聘流程制度的及時(shí)性KRA招聘渠道個(gè)數(shù)人均招聘成本招聘評(píng)估體系建立的及時(shí)性△○○○○⊙⊙○⊙○⊙⊙48 1.610.4%招聘及時(shí)率試用轉(zhuǎn)正率招聘評(píng)估的滿(mǎn)意度人才預(yù)警系統(tǒng)建立的及時(shí)性人才未能及時(shí)預(yù)警次數(shù)工作計(jì)劃上報(bào)及時(shí)性部門(mén)報(bào)表上報(bào)及時(shí)性員工投訴率權(quán)重招聘制度建設(shè)人才甄選工具開(kāi)發(fā)人才供需預(yù)測(cè)及預(yù)算招聘渠道開(kāi)發(fā)招聘技能培訓(xùn)招聘組織與實(shí)施招聘效果評(píng)估儲(chǔ)備機(jī)制建立部門(mén)團(tuán)隊(duì)管理○△⊙⊙△△⊙⊙○⊙○△⊙△○○○○○○○○○⊙20%20%5%5%10%20%10%5%○0.21.0%○0.21.0%5%15.4100.0%重要度重要度百分比48 KPI0.21.3%1.38.1%1.59.7%0.95.5%0.31.6%0.95.8%0.95.8%2.818.2%1.912.3%1.38.4%0.53.2%0.53.2%0.21.0%0.31.6%0.31.6%＊＊＊＊＊＊＊＊＊第四步：對(duì)崗位KPI進(jìn)行定義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)招聘流程制度的及時(shí)性招聘計(jì)劃編制的及時(shí)性招聘預(yù)算執(zhí)行的差異率招聘渠道個(gè)數(shù)招聘培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率招聘培訓(xùn)滿(mǎn)意度招聘及時(shí)率定義公式衡量頻率資料來(lái)源提供者按規(guī)定時(shí)間完成招聘流程、制度的撰寫(xiě)、頒48 布。規(guī)定時(shí)間由人力資源總監(jiān)確定。以制度頒布時(shí)間超出計(jì)劃天數(shù)扣分年招聘制度人力資源總監(jiān)按規(guī)定時(shí)間完成招聘計(jì)劃的編制。規(guī)定時(shí)間：以招聘計(jì)劃超出規(guī)定時(shí)間天數(shù)扣月計(jì)劃于月前5天，年計(jì)劃于年前30天分招聘實(shí)際支出與預(yù)算的差異率規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成招聘渠道開(kāi)發(fā)的個(gè)數(shù)，每個(gè)院校視作1個(gè)渠道規(guī)定時(shí)間內(nèi)按計(jì)劃完成招聘專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)的比率，培訓(xùn)計(jì)劃以人力資源總監(jiān)審批的為準(zhǔn)受訓(xùn)人員對(duì)招聘專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)的滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)實(shí)際按時(shí)到位的員工占應(yīng)招聘員工的比率，按時(shí)指招聘計(jì)劃中明確的應(yīng)到位時(shí)間，到位指辦妥入職手續(xù)招聘試用員工按期轉(zhuǎn)正并留用的比率，轉(zhuǎn)正以直接主管提交審批表為準(zhǔn)分?jǐn)偟矫课讳浻脝T工的平均招聘成本支出，招聘成本指招聘差旅費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)費(fèi)等直接招聘費(fèi)用招聘預(yù)算執(zhí)行的差異率=（招聘實(shí)際支出-招聘預(yù)算）/招聘預(yù)算招聘渠道個(gè)數(shù)=∑招聘渠道個(gè)數(shù)招聘培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率=實(shí)際完成的培訓(xùn)數(shù)/計(jì)劃完成的培訓(xùn)數(shù)滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)分的平均招聘及時(shí)率=按時(shí)到位員工數(shù)/應(yīng)招聘員工數(shù)試用轉(zhuǎn)正率=按期轉(zhuǎn)正試用員工數(shù)/招聘試用員工數(shù)人均招聘成本=總招聘成本/錄用人數(shù)總招聘成本=招聘差旅費(fèi)+網(wǎng)絡(luò)費(fèi)48 +現(xiàn)場(chǎng)招聘費(fèi)月招聘計(jì)劃招聘預(yù)算表/招聘費(fèi)用表招聘報(bào)表招聘培訓(xùn)計(jì)劃/招聘培訓(xùn)登記表招聘培訓(xùn)評(píng)估表用人招聘申報(bào)表/員工入職登記表員工入職登記表/試用轉(zhuǎn)正審批表招聘費(fèi)用登記48 表人力資源總監(jiān)月預(yù)算分析經(jīng)理月人力資源總監(jiān)月人力資源總監(jiān)半年文化與培訓(xùn)經(jīng)理月人力運(yùn)作經(jīng)理試用轉(zhuǎn)正率月人力運(yùn)作經(jīng)理人均招聘成本月財(cái)務(wù)運(yùn)作經(jīng)理KPI指標(biāo)庫(kù)要素說(shuō)明指標(biāo)定義：是對(duì)指標(biāo)的具體解釋?zhuān)笜?biāo)考核什么、考核范圍、考核標(biāo)準(zhǔn)要求等。計(jì)算公式：指指標(biāo)的結(jié)果如何統(tǒng)計(jì)計(jì)算。衡量頻率：指標(biāo)多長(zhǎng)時(shí)間考核一次，包括年度、半年度、季度、月度。數(shù)據(jù)來(lái)源：指考核結(jié)果的數(shù)據(jù)從什么途徑獲取，由哪個(gè)部門(mén)提供。特別注意日常的工作記錄。例如：工作日志、關(guān)鍵事件記錄表。第五步：形成績(jī)效考核表績(jī)效考核表單位：評(píng)估人：考核項(xiàng)目序號(hào)12部門(mén)：被評(píng)估人：指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)重15%5%崗位：考核周期：目標(biāo)值±3%5個(gè)挑戰(zhàn)目標(biāo)值±1%8個(gè)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到目標(biāo)值得12分，達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)得滿(mǎn)分，在目標(biāo)值目挑戰(zhàn)目標(biāo)值之間線性評(píng)分，低于目標(biāo)值不得分達(dá)到目標(biāo)值得3分，達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)得滿(mǎn)分，在目標(biāo)值目挑戰(zhàn)目標(biāo)值之間線性評(píng)分，低于目標(biāo)值不得分達(dá)到目標(biāo)值得3分，達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)得滿(mǎn)分，在目標(biāo)值目挑戰(zhàn)目標(biāo)值之間線性評(píng)分，低于目標(biāo)值線性扣分達(dá)到目標(biāo)值得3分，達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)得滿(mǎn)分，在目標(biāo)值目挑戰(zhàn)目標(biāo)值之間線性評(píng)分，低于目標(biāo)值線性扣分達(dá)到目標(biāo)值得16分，達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)得滿(mǎn)分，在目標(biāo)值目挑戰(zhàn)目標(biāo)值之間線性評(píng)分，低于目標(biāo)值不得分達(dá)到目標(biāo)值得12分，達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)得滿(mǎn)分，在48 目標(biāo)值目挑戰(zhàn)目標(biāo)值之間線性評(píng)分，低于目標(biāo)值線性扣分達(dá)到目標(biāo)值得3分，達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)得滿(mǎn)分，在目標(biāo)值目挑戰(zhàn)目標(biāo)值之間線性評(píng)分，低于目標(biāo)值不得分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)招聘流程制度撰寫(xiě)工作每推遲一天，扣1分，扣完為止；招聘流程制度超過(guò)2次未獲得批準(zhǔn)扣5分；招聘流程制度頒布每推遲一天，扣1分，扣完為止。招聘計(jì)劃制定工作每推遲一天，扣1分，扣完為止；知會(huì)相關(guān)用人單位每缺少一個(gè)部門(mén)，扣1分，扣完為止。自評(píng)得分得分職級(jí)：簽訂日期：實(shí)際績(jī)效得分招聘預(yù)算執(zhí)行的差異率招聘渠道個(gè)數(shù)3招聘培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率5%98%100%KPI48 （權(quán)重＝70%）4招聘培訓(xùn)滿(mǎn)意度5%80%90%5招聘及時(shí)率20%95%100%6試用轉(zhuǎn)正率15%95%100%7序號(hào)人均招聘成本工作目標(biāo)在1月10日前完成招聘制度及流程的撰寫(xiě)工作，1月12日前正式頒布，確保招聘工作順暢開(kāi)展每月20日前完成次月招聘計(jì)劃的制定，并及時(shí)知會(huì)相關(guān)用人單位一并做好招聘計(jì)劃5%權(quán)重100元80元GS(權(quán)重=30%148 )25%25%評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)序號(hào)加減分項(xiàng)自評(píng)得分得分加減分項(xiàng)調(diào)整說(shuō)明：績(jī)效總分：評(píng)估人意見(jiàn)被評(píng)估48 人意見(jiàn)同意：不同意：評(píng)估人簽字：年月日同意：不同意：被評(píng)估人簽字：年月日目標(biāo)值設(shè)定的二個(gè)要求和一個(gè)支持1、二個(gè)要求2、一個(gè)支持制定目標(biāo)值的技巧上級(jí)單位要求長(zhǎng)期規(guī)劃的要求內(nèi)外部客戶(hù)的期望過(guò)去的業(yè)績(jī)（歷史數(shù)據(jù)）客戶(hù)數(shù)據(jù)市場(chǎng)潛力人均數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)企業(yè)資源的投入其他幾個(gè)方法聯(lián)合使用目標(biāo)分解的原則任何一種指標(biāo)分解方式都存在缺陷，指標(biāo)分解的游戲規(guī)則只要大家共同認(rèn)可即可權(quán)重可根據(jù)短板進(jìn)行調(diào)整員工對(duì)分解的目標(biāo)值有異議，及時(shí)溝通，達(dá)成共識(shí)，一經(jīng)雙方確認(rèn)，嚴(yán)格執(zhí)行不僅僅是分解目標(biāo)，還要溝通完成目標(biāo)的方法不要在公平性上過(guò)多糾纏，多讓下屬關(guān)注如何進(jìn)步個(gè)人績(jī)效合約與承諾型績(jī)效文化GS制定GS的定義?GS是Goals或Goalsetting的簡(jiǎn)稱(chēng)?GS的中文是指工作目標(biāo)?GS的定義:指的是所在工作崗位完成基礎(chǔ)管理工作，常規(guī)日常工作，難于量化的過(guò)程性工作，是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)...長(zhǎng)期性過(guò)程性輔助性難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。GS的來(lái)源GS來(lái)源一:48 為了完成KPI所要采取的重要策略之行動(dòng)計(jì)劃GS來(lái)源二:項(xiàng)目任務(wù)：對(duì)部門(mén)有重大意義的管理創(chuàng)新工作或上級(jí)交辦的重要任務(wù)。GS來(lái)源三:基礎(chǔ)工作：?jiǎn)T工崗位職責(zé)規(guī)定的難以量化的重要工作--月目標(biāo)管理展開(kāi)表單位：某移動(dòng)服務(wù)廳目標(biāo)要求完成新業(yè)務(wù)收入100萬(wàn)具體策略1、提高客戶(hù)經(jīng)理活動(dòng)率2、加強(qiáng)業(yè)務(wù)道具的配合3、加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)4、開(kāi)展小區(qū)促銷(xiāo)5、工作計(jì)劃1、要求客戶(hù)經(jīng)理每天拜訪目標(biāo)客戶(hù)20人2、本月5日前完善業(yè)務(wù)道具的設(shè)計(jì)，并在6日培訓(xùn)道具的使用方法3、每周一下午進(jìn)行半天業(yè)務(wù)培訓(xùn)4、成立業(yè)務(wù)小組，對(duì)目標(biāo)小區(qū)分別進(jìn)行4天設(shè)攤促銷(xiāo)，在下半月內(nèi)完成5、。。目標(biāo)策略計(jì)劃完成以下指標(biāo)的績(jī)效計(jì)劃分析KPI人員招聘到位及時(shí)率策略48 計(jì)劃目標(biāo)策略計(jì)劃兩種績(jī)效考核方式的比較招聘主管考核表(KPI導(dǎo)向)KPI招聘及時(shí)率試用轉(zhuǎn)正率人均招聘費(fèi)用…….要求目標(biāo)95%評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)招聘主管考核表(GS導(dǎo)向)考核項(xiàng)目評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)1、在6月30日前內(nèi)完成3個(gè)招聘渠道的開(kāi)發(fā)，并確保渠道的有效性2、6月20日建立外部人才庫(kù)管理模式3、6月20日前選購(gòu)人才測(cè)評(píng)軟件，30日前完成使用方法培訓(xùn)…….80%300元/人績(jī)效（KPI+GS）考核表示例考核項(xiàng)目1.人員招聘到位及時(shí)率2.試用留任率3.人均招聘成本GS1、招聘渠道開(kāi)發(fā)權(quán)重目標(biāo)值（GS為具體要求）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)20%90％完成目標(biāo)值得滿(mǎn)分，低于50％為0分，50％～90％之間48 線性得分。結(jié)果得分KPI20%80%300元/人在6月30日前內(nèi)完成3個(gè)招聘渠道的開(kāi)發(fā)，并確保渠道得到處長(zhǎng)認(rèn)同每遲1天扣10分，每少1渠道扣20分，處長(zhǎng)每否決1渠道扣20分，每超10％預(yù)算扣10分.2、20日建立人才庫(kù)管理模式加/扣分項(xiàng)GS衡量的四個(gè)維度舉例GS招聘渠道開(kāi)發(fā)1234維度數(shù)量時(shí)間質(zhì)量成本舉例開(kāi)發(fā)渠道的數(shù)量：每少1個(gè)渠道扣20分完成時(shí)間：每超1天扣10分得到處長(zhǎng)認(rèn)可：處長(zhǎng)每不認(rèn)可1個(gè)渠道扣20分預(yù)算控制：每超10％預(yù)算扣10分實(shí)戰(zhàn)演練某公司在本月30日前要完成5個(gè)服務(wù)區(qū)的裝修，如何實(shí)施GS考核?KCI考核能力素質(zhì)模型構(gòu)成?通用能力素質(zhì)是針對(duì)組織中所有員工的、基礎(chǔ)且重要的要求，它適用于組織中所有的員工，無(wú)論其所在何種部門(mén)或是承擔(dān)何種崗位是針對(duì)組織中所有員工的。?專(zhuān)業(yè)能力素質(zhì)48 是依據(jù)員工所在的崗位群，或是部門(mén)類(lèi)別不同而需要的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技巧及能力。通用能力素質(zhì)(例如，團(tuán)隊(duì)合作、責(zé)任心、服務(wù)意識(shí)、溝通交流等)KCI考核常見(jiàn)的問(wèn)題?指標(biāo)范圍寬泛，導(dǎo)致無(wú)法引導(dǎo)行為?只有簡(jiǎn)單定義，沒(méi)有行為描述?照搬其他企業(yè)態(tài)度考核?主管沒(méi)有向員工解釋KCI指標(biāo)考核的目的和行為的內(nèi)涵責(zé)任心舉例定義：該能力素質(zhì)是職業(yè)化的一種具體表現(xiàn)。它反映了一個(gè)人對(duì)屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，能認(rèn)真、全面、及時(shí)、不打折扣完成的程度。1級(jí)2級(jí)3級(jí)接受任務(wù)：對(duì)職責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù)，不推托，不討價(jià)還價(jià)，能及時(shí)響應(yīng)。落實(shí)完成：對(duì)職責(zé)范圍內(nèi)的工作進(jìn)展情況，及時(shí)進(jìn)行核查，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題采取必要的行動(dòng)，以保證工作按要求標(biāo)準(zhǔn)完成。盡職盡責(zé)：在工作中，面臨需要同時(shí)處理職責(zé)內(nèi)和職責(zé)外的任務(wù)時(shí)，能夠主動(dòng)采取應(yīng)對(duì)措施，保證不因?yàn)槁氊?zé)以外的任務(wù)而影響職責(zé)內(nèi)工作完成情況。不以職責(zé)外的工作負(fù)擔(dān)作為解釋未完成職責(zé)內(nèi)任務(wù)的理由。光明磊落：公開(kāi)地承擔(dān)本職工作中的責(zé)任問(wèn)題。主動(dòng)向上級(jí)報(bào)告工作中出現(xiàn)的重大過(guò)失以及造成的損失。不欺上瞞下。并及時(shí)主動(dòng)地采取補(bǔ)救預(yù)防措施，防止類(lèi)48 似的問(wèn)題再次發(fā)生。克己奉公：當(dāng)完成工作職責(zé)面臨巨大壓力時(shí)，仍能不折不扣完成職責(zé)范圍內(nèi)的工作，不介意個(gè)人受到損失（該損失包括實(shí)際利益、名譽(yù)、升遷渠道、人情世故、心理壓力、內(nèi)心沖突甚至煎熬等）。例如：不怕別人嘲笑，不怕與他人發(fā)生沖突，制止有損于自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情。也包括在受威脅、受委屈或被錯(cuò)誤對(duì)待后依然能夠有強(qiáng)烈意愿和實(shí)際行為投入到工作中。4級(jí)5級(jí)案例績(jī)效考核個(gè)案練習(xí)以下是您的屬下小李在考核期間的工作與行為表現(xiàn)，請(qǐng)您就以下的描述，給予適當(dāng)?shù)目己嗽u(píng)等（考核表附后）：1、依據(jù)紀(jì)錄顯示，這段期間小李對(duì)您期初所設(shè)定的工作目標(biāo)，依照當(dāng)時(shí)約定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成率為120%，應(yīng)評(píng)定為特優(yōu)。2、小李所推動(dòng)之工作，需經(jīng)常與其他單位之相關(guān)人員或主管溝通協(xié)調(diào)，有時(shí)也需要與內(nèi)部同仁合作配合。這段期間以來(lái)，雖然仍偶而會(huì)發(fā)生些小爭(zhēng)執(zhí)，但是卻都能夠順利化解，整體而言，所有工作都能在良好的氣氛下完成。3、小李工作屬于較為獨(dú)立負(fù)責(zé)之專(zhuān)案作業(yè)性質(zhì)，雖說(shuō)其中仍需他人協(xié)助與配合，但成敗仍歸屬小李承擔(dān)。不過(guò)，通常在工作成果檢討報(bào)告中，小李48 均能很中肯的自我評(píng)估；對(duì)于相關(guān)人員的協(xié)助與貢獻(xiàn)，也都能據(jù)實(shí)以報(bào)。案例4、小李平日對(duì)于其他同仁或其他單位的請(qǐng)求支援，都能適時(shí)配合。且并不在意對(duì)方是否有所回報(bào)，或是公平呈報(bào)他的功績(jī)。但是可能因?yàn)槠渥约汗ぷ鞯膯?wèn)題，所以較少主動(dòng)詢(xún)問(wèn)或爭(zhēng)取參與他人工作。5、公司政策期望每位員工一年至少需參與84課時(shí)以上訓(xùn)練課程。但是小李只參加了與晉升有關(guān)的28小時(shí)訓(xùn)練課程。6、小李經(jīng)常晚上加班1—2小時(shí)，且從不申報(bào)加班費(fèi)。不過(guò)也經(jīng)常會(huì)遲到10—20分鐘，甚至也曾經(jīng)發(fā)生過(guò)10次左右，未事前告知即未進(jìn)公司（據(jù)表示是在外洽公）。雖未造成任何內(nèi)部運(yùn)作上的困擾，不過(guò)已有些部?jī)?nèi)同仁抱怨與批評(píng)，但是由于未產(chǎn)生作業(yè)困擾，因此你尚未與其談過(guò)此事。7、小李平日幾乎不參加公司任何活動(dòng)，即使參加也是一會(huì)兒就離開(kāi)。也沒(méi)有參與任何公司內(nèi)的社團(tuán)活動(dòng)。至于部門(mén)活動(dòng)參與性就還算好，能夠達(dá)到50%左右。不過(guò)，對(duì)于一些公司募款或是社會(huì)急難救助捐款，卻是從來(lái)不小氣，出手相當(dāng)大方，是一位很有同情心的人。綜合素質(zhì)評(píng)分表考核項(xiàng)評(píng)目等溝通協(xié)調(diào)與人際關(guān)系團(tuán)隊(duì)合作特優(yōu)100－90分在任何情況下都能充分與他人溝通協(xié)調(diào)，有效的找出最48 佳對(duì)策，達(dá)成共識(shí)，并能夠協(xié)助他人化解沖突，促成合作關(guān)系，人際關(guān)系極佳。優(yōu)90－80分能夠充分與他人交換意見(jiàn)，并愿意互相配合調(diào)整立場(chǎng)，達(dá)成共識(shí)，人際關(guān)系良好。尚可80－70分大多數(shù)的時(shí)候能與他人做良好的溝通協(xié)調(diào)，但偶而會(huì)因?yàn)楸舜藞?jiān)持已見(jiàn)，而引發(fā)不必要沖突，人際關(guān)系尚可。差70分以下經(jīng)常與他人發(fā)生意見(jiàn)上的沖突，甚至偶而會(huì)因此造成對(duì)公司或團(tuán)體的傷害。人際關(guān)系欠佳。對(duì)任務(wù)的達(dá)成能夠全心投入，主動(dòng)與他人協(xié)調(diào)配合，并樂(lè)于協(xié)助他人，有效地整合跨單位資源與力量，對(duì)提高團(tuán)隊(duì)效率很有貢獻(xiàn)。能主動(dòng)自我充實(shí)，積極參加訓(xùn)練課程，對(duì)新知識(shí)與新資訊的吸收力強(qiáng)，并能學(xué)以致用，引進(jìn)適合公司或團(tuán)體的新方法及新構(gòu)想，對(duì)組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)有重大貢獻(xiàn)。能夠主動(dòng)配合公司與他人協(xié)調(diào)配合，提供必要的協(xié)助，并積極參與團(tuán)體活動(dòng)，為達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不遺余力。能夠與上司及同仁配合，有效達(dá)成個(gè)人本份的工作，并適度的參與團(tuán)體活動(dòng)。堅(jiān)持于個(gè)人專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，無(wú)法與他人配合，偶而48 會(huì)因個(gè)人因素影響團(tuán)隊(duì)進(jìn)度與目標(biāo)達(dá)成。學(xué)習(xí)創(chuàng)新能主動(dòng)積極的自我充實(shí)，配合公司政策，學(xué)習(xí)新觀念、新方法的導(dǎo)入，并能學(xué)以致用，經(jīng)常性進(jìn)行工作改善。能配合公司教育訓(xùn)練規(guī)劃，適時(shí)學(xué)習(xí)吸收新觀念、新方法，有時(shí)能運(yùn)用于本身工作之工作改善。固守既有的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，很少參與訓(xùn)練，自我充實(shí)意愿不足，且很少提出改善建議與新構(gòu)想。。。。案例課程目錄第一單元：正確認(rèn)知績(jī)效考核第二單元：績(jī)效考核機(jī)構(gòu)與內(nèi)容48 第三單元：績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)第四單元：績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用第五單元：解析績(jī)效管理績(jī)效結(jié)果應(yīng)用晉升績(jī)效工資培訓(xùn)績(jī)短板改善效獎(jiǎng)金調(diào)崗/降級(jí)/淘汰考核獎(jiǎng)懲制度促進(jìn)員工績(jī)效提升和職業(yè)發(fā)展1、績(jī)效獎(jiǎng)金怎么分配？怎么發(fā)放？2、薪資如何調(diào)整？2、工作能力如何提升？3、職業(yè)生涯如何規(guī)劃？4、如何淘汰？5、。。。設(shè)定KPI考核目標(biāo)考核獎(jiǎng)懲制度工作實(shí)施績(jī)效考核與績(jī)效面談經(jīng)綜合分析，根據(jù)考評(píng)結(jié)果決定……綜合素質(zhì)（KCI)高有欠缺者暫停加薪及晉生機(jī)會(huì)?要求努力工作提高績(jī)效?輪換崗位給予第二次機(jī)會(huì)優(yōu)秀者獎(jiǎng)勵(lì)：加薪及較多的獎(jiǎng)金?鼓勵(lì)：爭(zhēng)取更大績(jī)效?機(jī)會(huì)：具有晉級(jí)的條件非常優(yōu)秀者各種機(jī)會(huì)和獎(jiǎng)勵(lì)：?高額加薪及獎(jiǎng)金?連續(xù)獲得則可優(yōu)先晉級(jí)?其它各種獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀者獎(jiǎng)勵(lì)：加薪及較多的獎(jiǎng)金?鼓勵(lì)：繼續(xù)提高素質(zhì)?機(jī)會(huì)：具有晉級(jí)的條件有欠缺者暫停晉升機(jī)會(huì)?給一年的機(jī)會(huì)要求其提高能力和素質(zhì)?要求其參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)中表現(xiàn)尚可者有問(wèn)題者?停止一切機(jī)會(huì)與獎(jiǎng)勵(lì)?對(duì)加薪和晉級(jí)均需慎重考?在績(jī)效方面嚴(yán)格要求，慮48 并要求參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)?提出績(jī)效要求?進(jìn)入觀察期，考慮下一?培訓(xùn)提高能力/技能，但不要讓他們阻礙部門(mén)中有步如何處理才華的員工發(fā)展?考慮減薪有問(wèn)題者?停止一切機(jī)會(huì)與獎(jiǎng)勵(lì)?在能力和素質(zhì)方面嚴(yán)格要求，并要求增加績(jī)效?進(jìn)入觀察期，考慮下一步如何處理?考慮減薪失敗者（10%）低?立即淘汰低中高工作績(jī)效(KPI)標(biāo)準(zhǔn)工資的拆分把標(biāo)準(zhǔn)工資拆分為基本工資（固定的）和標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資（浮動(dòng)的）標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資：指達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效時(shí)可取得的績(jī)效工資舉例：標(biāo)準(zhǔn)工資為5000元，基本工資（固定）占60％，績(jī)效工資（浮動(dòng)）40％基本工資為3000元，標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資為2000元員工績(jī)效工資的計(jì)算公式方案一：績(jī)效工資＝標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資×個(gè)人績(jī)效系數(shù)×企業(yè)績(jī)效系數(shù)舉例：2000×1.2（個(gè)人）48 ×1.2(企業(yè))=2880方案二：績(jī)效工資＝標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資×（個(gè)人績(jī)效系數(shù)＋企業(yè)績(jī)效系數(shù)）÷2舉例：2000×「1.2（個(gè)人）＋1.2(企業(yè))」÷2=2400績(jī)效系數(shù)的確定?企業(yè)（單位）績(jī)效系數(shù)的確定?個(gè)人績(jī)效系數(shù)的確定1、營(yíng)業(yè)額2、利潤(rùn)3、產(chǎn)量4、產(chǎn)值5、。。個(gè)人績(jī)效系數(shù)確定的二個(gè)方法?績(jī)效分?jǐn)?shù)換算法?排名法（同業(yè)排名、強(qiáng)制排名）績(jī)效分?jǐn)?shù)換算法舉例設(shè)定80分為系數(shù)1績(jī)效分?jǐn)?shù)…90分85分80分75分70分…績(jī)效系數(shù)…1.21.110.90.8…績(jī)效排名與績(jī)效系數(shù)的關(guān)系舉例舉例說(shuō)明人48 數(shù)5%15%60%15%5%P11.6P21.2P31P40.8P50.4排位結(jié)果績(jī)效系數(shù)績(jī)效考核系統(tǒng)成功的十大標(biāo)準(zhǔn)課程目錄第一單元：正確認(rèn)知績(jī)效考核第二單元：績(jī)效考核機(jī)構(gòu)與內(nèi)容第三單元：績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)第四單元：績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用第五單元：解析績(jī)效管理PeterF.Drucker彼得.德魯克績(jī)效管理的本質(zhì)就是績(jī)效=高能48 力低意愿高哈佛績(jī)效管理案例案例研討A與B是一對(duì)好朋友，都在一家大型公司工作，A在業(yè)務(wù)經(jīng)理C底下工作。有一天，A與B這樣交談：A：“我想我跟C之間有問(wèn)題了。”B：“我不懂你的意思?！盇：“我想C可能不滿(mǎn)意我的工作。”B：“你怎么會(huì)這樣想呢？”A：“我只是有這種感覺(jué)罷了”B：“他有沒(méi)有和你提起過(guò)他不滿(mǎn)意你？”A：“沒(méi)有，從我九個(gè)月前跟著他做事，他從來(lái)沒(méi)告訴過(guò)我對(duì)我績(jī)效的看法?！盉：“既然這樣，你又怎么知道他不滿(mǎn)意你呢？”A：“在我開(kāi)始上任時(shí)，他給了我一份長(zhǎng)達(dá)三頁(yè)的工作說(shuō)明書(shū)；其中幾項(xiàng)我都沒(méi)做到。”B：“你現(xiàn)在都做些什么事呢？”A：“我做的是我認(rèn)為最重要的事?！盉：“結(jié)果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一樣。”B：“我倒有個(gè)建議?！盇：“什么建議？”B：“立刻去見(jiàn)C，告訴他你的因擾。順便帶著工作說(shuō)明書(shū)去，讓他知道你目前做的是什么，沒(méi)做的又是什么，看看他是否同意你?！盇：“可是我辦不到?！盉：“為什么辦不到呢？”48 A：“因?yàn)樗麤](méi)空。他不是在總經(jīng)理辦公室就是在別人那兒；他不是出差就是忙著跟重要人物交際應(yīng)酬?！盉：“那我只能建議你，盡量去做他可能認(rèn)為重要的事而不是你認(rèn)為重要的事。”大約三個(gè)月之后，B聽(tīng)說(shuō)A因?yàn)榭?jī)效不佳而遭革職，一次偶然的機(jī)會(huì)，B與C有一次見(jiàn)面，他們這樣交談：B：“C，我能跟你談幾分鐘嗎？”C：“當(dāng)然好，請(qǐng)坐?！盉：“我知道，幾個(gè)禮拜前您把A開(kāi)除了?！盋：“不錯(cuò)，確有這么回事。”B：“您能不能告訴我原因呢？”C：“沒(méi)問(wèn)題，他就是不想做他份內(nèi)的事罷了?！盉：“可不可以說(shuō)得具體些？”C：“他把時(shí)間都花在不重要的事上，而最重要的事卻沒(méi)做?！盉：“您是否告訴過(guò)他，那些事是最重要的呢？”C：“我給過(guò)他一份工作說(shuō)明書(shū)，他該不致于笨得不知道那些是最重要的事罷?！盉隨即把幾個(gè)月前和A談話的事告訴他。他聽(tīng)了搖搖頭：“嗯！這就是人生。如果他沒(méi)法分清什么事重要，什么事不重要，那是他個(gè)人的問(wèn)題！”研討：1.A與C分別要承擔(dān)多少責(zé)任（共100％）？2.A是屬于人“財(cái)”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一類(lèi)？3.A的問(wèn)題在哪里？48 C的問(wèn)題在哪里？績(jī)效管理方法論前中后PDCA管理循環(huán)與績(jī)效管理提升改善標(biāo)準(zhǔn)固化目標(biāo)計(jì)劃方法計(jì)劃ACTION改善PDCACYCLECONTROL控制PLAN計(jì)劃過(guò)程檢查結(jié)果考核DO執(zhí)行教育訓(xùn)練工作執(zhí)行PDCA讓下屬持續(xù)產(chǎn)生更高的績(jī)效PAPACPAPACDCDDCD改善后水準(zhǔn)目前水誰(shuí)績(jī)效管理定義績(jī)效管理八步法（）（）績(jī)效考核=績(jī)效管理？績(jī)效管理與績(jī)效考核的比較比較項(xiàng)目考量點(diǎn)目的主管角色結(jié)果重點(diǎn)執(zhí)行方式48 部屬反應(yīng)傳統(tǒng)考核結(jié)果導(dǎo)向獎(jiǎng)懲審判長(zhǎng)選拔干才過(guò)去表現(xiàn)回憶與記錄被動(dòng)抵制績(jī)效管理祝你成功！百度搜索“就愛(ài)閱讀”,專(zhuān)業(yè)資料,生活學(xué)習(xí),盡在就愛(ài)閱讀網(wǎng)92to.com,您的在線圖書(shū)館48