影響中國企業(yè)跨國并購整合成功的關(guān)鍵因素研究

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1、影響中國企業(yè)跨國并購整合成功的關(guān)鍵因素研究——以聯(lián)想、TCL為例孫漢全（廈門大學(xué)2010級MBA4班學(xué)號17920101150878）摘要：本文運(yùn)用案例研究方法，討論了影響中國企業(yè)跨國并購整合成功的關(guān)鍵因素，以聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)、TCL并購阿爾卡特為例，說明業(yè)務(wù)整合與企業(yè)文化整合分階段匹配，相互促進(jìn)在中國企業(yè)跨國并購整合中的關(guān)鍵作用，提出不同業(yè)務(wù)整合階段應(yīng)配以不同的文化整合手段。關(guān)鍵詞：中國企業(yè)跨國并購業(yè)務(wù)整合文化整合0引言美國著名管理學(xué)家彼得·德魯克（PeterF.Drucker）在他《管理的前沿》一書中認(rèn)為，企

2、業(yè)并購不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有在整合上取得成功，才是一個(gè)成功的并購，否則只是在財(cái)務(wù)上的操縱，這將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上的雙重失敗。所以，企業(yè)并購并不是兩個(gè)企業(yè)生產(chǎn)要素的簡單相加，而是必須通過有效的整合形成一個(gè)有機(jī)的整體，使目標(biāo)企業(yè)與收購企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營協(xié)調(diào)相一致、互相配合。并購整合被稱為并購過程中最關(guān)鍵、也是風(fēng)險(xiǎn)最大的危險(xiǎn)期。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，中國企業(yè)也掀起了向國際市場進(jìn)軍，實(shí)施跨國并購的浪潮。例如聯(lián)想并購IMB的PC業(yè)務(wù)，TCL并購湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)，中石油并購PK公司，工商銀行并購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行等等。然而，大多數(shù)

3、海外并購卻以失敗而告終，據(jù)統(tǒng)計(jì)，約67%的中國企業(yè)跨國并購不成功。導(dǎo)致并購失敗的原因很多，其中最重要的是大多數(shù)企業(yè)“重并購，輕整合”，往往產(chǎn)生類似于Jack·Prouty總結(jié)的“七七”現(xiàn)象。影響中國企業(yè)跨國并購整合成功的因素很多，涉及到戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、制度、組織人事和企業(yè)文化等多方面的整合。本文以聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)、TCL并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)為例，說明業(yè)務(wù)整合與企業(yè)文化整合分階段匹配，相互促進(jìn)在中國企業(yè)跨國并購整合中的關(guān)鍵作用，是影響整合成功的關(guān)鍵因素。1文獻(xiàn)回顧和研究分析框架在跨國并購的整合研究中，Berris在19

4、83年就提出：“當(dāng)前的跨國并購理論只簡單的將并購與成功聯(lián)系起來，這往往是錯(cuò)誤的或根本不成立的，如何整合應(yīng)成為理論界關(guān)注的重要問題。”WeherandShweiger在1992年提出：“整合過程的關(guān)鍵是要獲得員工的參與，而且真正的挑戰(zhàn)在于刨造一種能夠支持能力轉(zhuǎn)移的氛圍，在整合過程中刨造這樣的氛圍獲得員工參與的關(guān)鍵影響因素是并購雙方的文化差異?！?，caroli在1993年提出：“文化整合是跨國并購整合成敗的關(guān)鍵?！盞imD.Johnston在1996年指出：“有效地整合IT系統(tǒng)是促使企業(yè)并購整合成功的關(guān)鍵因素之一?！敝袊髽I(yè)

5、在步入21世紀(jì)之后，也開始以跨國并購方式大幅度進(jìn)攻海外市場，這使國內(nèi)學(xué)者也開始重視跨國并購后的整合研究。有些學(xué)者認(rèn)為戰(zhàn)略整合是整合成功的關(guān)鍵因素，有些學(xué)者認(rèn)為人力資源是整合成功的關(guān)鍵因素，也有不少學(xué)者認(rèn)為文化制度是整合成功的關(guān)鍵因素。研究者針對整合成功的關(guān)鍵因素提出了相應(yīng)的整合模式。如黃瑋提出的“探路者模式”，徐彬提出的強(qiáng)入模式、同化模式、分立模式和新設(shè)模式等等。上述研究成果，提出了影響并購整合成功的諸多因素。大部分研究者認(rèn)同文化整合是跨國并購整合中最基本、最核心的部分，對目標(biāo)企業(yè)文化的整合，對于并購后整個(gè)企業(yè)能否真正協(xié)

6、調(diào)運(yùn)作有關(guān)鍵的影響。這些研究對目前中國企業(yè)跨國并購后的整合具有指導(dǎo)意義。但成功的文化整合必須與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、制度、組織人事、財(cái)務(wù)等方面整合相互配合、互相促進(jìn)、互為手段，才能使目標(biāo)企業(yè)與收購方達(dá)到真正意義的融合。目前從文化整合與其他單項(xiàng)整合相互促進(jìn)、相互作用的角度闡述整合因素的文獻(xiàn)還不多見。本文在學(xué)習(xí)“中國企業(yè)跨國并購文化整合模式選擇的三維動(dòng)態(tài)模型”的基礎(chǔ)上，認(rèn)為不同業(yè)務(wù)整合階段應(yīng)配以不同文化整合手段，提出中國企業(yè)跨國并購中的業(yè)務(wù)整合與文化整合相匹配的動(dòng)態(tài)模型（見圖1）。文化變革創(chuàng)新文化整合業(yè)務(wù)整合業(yè)務(wù)承接保持第一階段第二階

7、段第三階段業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)創(chuàng)新文化接納學(xué)習(xí)文化滲透融合圖1中國企業(yè)跨國并購整合中的業(yè)務(wù)整合與文化整合相匹配的動(dòng)態(tài)模型由圖1所示，跨國并購整合中的業(yè)務(wù)整合與文化整合相互作用、相互配合、相互促進(jìn)，建立由“業(yè)務(wù)承接保持與文化接納學(xué)習(xí)匹配階段業(yè)務(wù)流程再造與文化相互滲透融合匹配階段業(yè)務(wù)創(chuàng)新與文化變革創(chuàng)新匹配階段”的動(dòng)態(tài)模型，實(shí)現(xiàn)整合成功。該模型是以跨國并購整合中雙方文化存在巨大差異為提出的，根據(jù)Hofstede的研究結(jié)果，我們選取美國、英國、法國、德國和日本這五個(gè)國家與中國在以下文化維度進(jìn)行比較，如下表2所示：本文主要通過聯(lián)想和T

8、LC典型并購案例的對比分析來驗(yàn)證圖1的模型。0研究設(shè)計(jì)2.1研究方法和案例的選擇2.1.1研究方法本文采用案例研究方法。案例研究方法是組織管理學(xué)研究的基本方法之一，也是管理理論創(chuàng)建的重要研究方法之一（Eisenhardt,1989）。案例研究不僅能夠增強(qiáng)說服力，還能增強(qiáng)人們對現(xiàn)象的理解，幫助人們尋找新的思路。本文化通