房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

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1、房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃地產(chǎn)公司企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃１、可選的ＳＴ戰(zhàn)略方案（Ｐ）表威脅26房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃地產(chǎn)公司企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃１、可選的ＳＴ戰(zhàn)略方案（Ｐ）表威脅26房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃地產(chǎn)公司企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃１、可選的ＳＴ戰(zhàn)略方案（Ｐ）表威脅26優(yōu)勢(shì)S1、持有較多現(xiàn)金；S2、09年工廠化生產(chǎn)開始產(chǎn)生效果,；S3、品牌優(yōu)勢(shì)；S4、管理技術(shù)成熟；S5、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，市場(chǎng)占有份額大T1、早年拍有較多高價(jià)地，這些項(xiàng)目可能沒有收益；T2、受整體形勢(shì)影響，產(chǎn)品銷售率較低，可能影響其經(jīng)營現(xiàn)金流；T3、率先降價(jià)清理庫存的行動(dòng)將導(dǎo)致毛利率降低；T4、生產(chǎn)

2、成本的增加以及部分地區(qū)房地產(chǎn)銷售高峰的回落P1、及時(shí)把握市場(chǎng)機(jī)遇，對(duì)投資方向作出適時(shí)調(diào)整（T1、T4-S1）P2、加大宣傳力度，提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，吸引更多潛在消費(fèi)群體（T2、T4-S1、S3）P3、擴(kuò)大營銷規(guī)模，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理提高市場(chǎng)占有率（T3-S2、S4、S5）２、萬科公司戰(zhàn)略定位（一）戰(zhàn)略定位根據(jù)SWOT矩陣分析，可以看出萬科集團(tuán)應(yīng)采用ST戰(zhàn)略。我們認(rèn)為萬科集團(tuán)所采取的戰(zhàn)略定位為：依托集團(tuán)較高的內(nèi)部管理水平和房地產(chǎn)行業(yè)的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合房地產(chǎn)，采取滲透整合戰(zhàn)略，提升房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)以資本運(yùn)作方式，不斷培育集團(tuán)高成長性的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，并借為上市的

3、優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮萬科集團(tuán)的融資平臺(tái)，在3—5年內(nèi)鞏固萬科集團(tuán)在中國房產(chǎn)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位。（二）戰(zhàn)略重點(diǎn)根據(jù)萬科集團(tuán)未來3—5年的發(fā)展戰(zhàn)略定位，其戰(zhàn)略重點(diǎn)為：“增加新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)，把產(chǎn)品進(jìn)一步集中到住宅開發(fā)上，在地區(qū)上更加明確。在提高業(yè)務(wù)集中度的基礎(chǔ)上，調(diào)整當(dāng)前的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場(chǎng)，開拓與地產(chǎn)相關(guān)的多元業(yè)務(wù)?！保ㄈ?zhàn)略建議26房地產(chǎn)企業(yè)培訓(xùn)解決方案：隨著住宅行業(yè)不斷凸顯出制造業(yè)特性，精確把握客戶需求變得日益重要。只有更精確把握客戶需求，才能更有效地分配建造成本，才能使公司產(chǎn)品的價(jià)值在市場(chǎng)中獲得更充分的認(rèn)可。這也是萬科集團(tuán)由規(guī)模速度型增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量

4、效益型增長的最重要努力方向之一。同時(shí)集團(tuán)應(yīng)進(jìn)一步展開成本優(yōu)化措施，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范手段，深入開展成本對(duì)標(biāo)，提高集中采購度水平，以充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)。鑒于當(dāng)前市場(chǎng)現(xiàn)狀，集團(tuán)應(yīng)，根據(jù)銷售情況隨時(shí)調(diào)整推盤計(jì)劃，根據(jù)推盤需要隨時(shí)調(diào)整開工計(jì)劃，做到“精挑細(xì)選，把握機(jī)會(huì)”。集團(tuán)不妨進(jìn)一步拓展融資渠道，考慮在時(shí)機(jī)成熟時(shí)進(jìn)行一次股權(quán)融資，在充分考慮資本市場(chǎng)和投資者的承受力的情況下，選擇合適的融資時(shí)機(jī)、規(guī)模、方式，確保融資為股東帶來盈利增長。第二節(jié)萬科公司發(fā)展目標(biāo)１、短期內(nèi)整體發(fā)展目標(biāo)提高銷售利潤率５％；市場(chǎng)占有率從2.34%提升到8%；加強(qiáng)存貨及應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率，在現(xiàn)有水平之上提高一倍

5、。２、26萬科公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2008年萬科的市場(chǎng)占有率從2.07%提高到2.34%，一直處于增加狀態(tài)。但目前來講，占有率還很低。美國前5大開發(fā)商，整體占有率是18%，日本是20%。平均下來每個(gè)開發(fā)商至少是4%。中國和日本比較像，人口多，比較密集。萬科作為國內(nèi)市場(chǎng)占有率最高的公司，也只有2.34%。王石表示，萬科第一步應(yīng)該在2014年將市場(chǎng)占有率提高到4%，初步預(yù)計(jì)這一點(diǎn)能夠達(dá)到。因此，未來幾年內(nèi)，萬科在產(chǎn)品的定價(jià)上，仍將保持市場(chǎng)跟進(jìn)的策略。我們將萬科公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位為：高品質(zhì)差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要做到同質(zhì)價(jià)優(yōu)，同價(jià)質(zhì)優(yōu)，加強(qiáng)產(chǎn)品的售后服務(wù)觀念和意識(shí)

6、，為客戶增加產(chǎn)品的無形價(jià)值和效用。第三節(jié)萬科公司職能戰(zhàn)略及實(shí)施策略１、組織管理規(guī)劃（一）萬科公司組織管理原則（1）符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求（2）貫徹集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的意圖（3）體現(xiàn)簡(jiǎn)政高效的原則（4）滿足實(shí)際工作需要，加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)戰(zhàn)略管理能力房地產(chǎn)企業(yè)培訓(xùn)解決方案：（5）優(yōu)化資源配置發(fā)揮最大效能（6）提高運(yùn)行效率、降低管理成本（二）萬科公司組織戰(zhàn)略目標(biāo)確定和加強(qiáng)萬科公司總部的戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)營中心、投資決策中心、財(cái)務(wù)監(jiān)控中心的四項(xiàng)基本職能。進(jìn)一步強(qiáng)化下屬公司的生產(chǎn)中心、成本中心和利潤中心的三項(xiàng)基本職能。26２、人力資源規(guī)劃（一）萬科集團(tuán)人力資源現(xiàn)狀人力資源是企業(yè)發(fā)展

7、的第一資源。截至2008年12月31日，公司共有在冊(cè)員工16515人,平均年齡為30歲。其中房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)共有員工3342人，平均年齡32.3歲，平均司齡4.3年。學(xué)歷構(gòu)成如下：博士占0.51%，碩士占16.40%，本科占66.40%，大專占14.51%，大專以下占2.18%，本科及其以上學(xué)歷占地產(chǎn)總?cè)藬?shù)的83.31%。專業(yè)構(gòu)成如下：市場(chǎng)營銷和銷售人員483人，占14.45%。專業(yè)技術(shù)人員1637人，占48.98%，較上年增長1.87%：其中工程人員957人，占28.64%；設(shè)計(jì)人員350人，占10.47%；成本管理人員204人，占6.10%；項(xiàng)目發(fā)展人員126