資源描述：
《如何讓中國正餐標(biāo)準(zhǔn)化》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、如何讓中國正餐標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化案例故事之一（中式正餐標(biāo)準(zhǔn)化）高檔餐飲的標(biāo)準(zhǔn)化革命 走進(jìn)位于上海肇嘉浜路的蘇浙匯總店，迎面而來的是整副意大利式墻面浮雕，輔以人面溫泉、法式裝飾花和明黃的燈光，給人一種寧靜、典雅的氣氛?！ ∵@只是蘇浙匯連鎖餐廳的一個縮影。蘇浙匯如今擁有十家門店，其設(shè)計和裝潢風(fēng)格各不相同，精致的環(huán)境都在向人們傳遞一個信息：這家餐廳定位中高端?！ 『惋L(fēng)格迥異的裝修不同，蘇浙匯的菜式卻力求做到標(biāo)準(zhǔn)化。2003年時，投資近千萬元的蘇浙匯中央廚房誕生，菜式由中央廚房統(tǒng)一采購加工后，再送到各門店進(jìn)
2、行再加工。用蘇浙匯CEO李昀的話說，是“實現(xiàn)了徹底的中央集權(quán)制管理”?！ ”M管連鎖餐飲要尋求擴張必須走工業(yè)化的流程，不過，中式高檔餐飲的標(biāo)準(zhǔn)化面臨著配方、口味、地域、人員培訓(xùn)等多方面的難題。舉個簡單的例子，蘇浙匯出品共200多道菜，每道菜在中央廚房的制作工序都不同，對溫度的要求也不同，光是對冷鏈物流就提出了極高的要求?！ ±铌捞寡裕龅闹皇钦砗吞剿髦惺教厣惋嫷臉?biāo)準(zhǔn)化問題，目前還很難說是成功還是失敗，盡管挑戰(zhàn)非常大，不過一旦成功“就是革命性的”?！ ∏笆虏煌笫轮畮煛 ⒃？『屠铌朗翘K浙匯的
3、共同創(chuàng)始人，劉裕俊任董事長，李昀任總裁。1977年，大廚劉裕俊赴盧森堡創(chuàng)立了著名的中餐廳——翠園酒家。1996年回國后，他在上海投資了高檔商務(wù)餐廳“錦亭”，這是他和李昀合作的開始。 當(dāng)時，隱沒在上海的花園洋房內(nèi)的錦亭是許多人向往的高檔餐廳，錦亭最高峰時共開了9家門店。不過，“由于經(jīng)營理念上出了問題”，個別門店的負(fù)責(zé)人在市場向好的情況下私自提高了價格，違反了連鎖經(jīng)營最基本的要素。于是，在金融危機到來之時，缺乏過硬管理的錦亭一下被擊垮了?！ ≡诮?jīng)營思路出現(xiàn)了分歧后，劉裕俊和李昀決定離開錦亭，做一家
4、“真正的連鎖經(jīng)營的高檔上海菜餐廳”。到了1999年10月，位于肇嘉浜路的第一家蘇浙匯開張了。 那時，國內(nèi)的消費水平普遍不高，定位人均消費150元的蘇浙匯并不被同行看好。但餐廳內(nèi)火爆的情況讓李昀自己都覺得詫異，“可能當(dāng)時市場上還沒高檔的餐廳，缺少競爭的緣故，而相當(dāng)一部分人群還是有這個需求的”。 李昀推的第一個招牌菜就是樟茶鴨。嚴(yán)格地說，樟茶鴨屬于四川菜，可它的工序非常復(fù)雜，要經(jīng)過煙、熏、蒸、炸四個步驟，而且“鴨子在國外向來屬于比較高檔的大菜”。于是，李昀花了大力氣推廣這道樟茶鴨，不斷讓客人嘗試
5、，68元一只的鴨子，第一個月賣了五十幾只，第二個月就賣了800多只?！ 〉诙啦耸泅堲~，因為考慮到“上海的大戶人家都有吃鰣魚的傳統(tǒng)，而且一桌菜里一條魚總是需要的”。蘇浙匯對鰣魚的傳統(tǒng)做法進(jìn)行了改良，用秘方解決了鰣魚的腥味?！拔覀兎磸?fù)研究了很多次，所使用的原材料和配方都是獨到的。”她介紹說?！ ∵@樣的創(chuàng)新分為三種，一種是對原有的菜式進(jìn)行新的裝盆，一種是吸收外邦的菜式，將西餐的原材料加入到中餐里去，還有一種就是純粹的“拿來主義”，將外邦的菜進(jìn)行加工改良。比如那道“越式牛柳粒”，就是根據(jù)越南菜創(chuàng)造出來
6、的，據(jù)說“很受顧客的歡迎”。 “如今，我們每兩個月推出一些新菜，每年換一次新的大菜單，菜單翻新率是25%，”李昀告訴記者，“只有不斷提供新的招牌菜，才能固定住客人?！薄 √K浙匯擴張到3家門店時，李昀就漸漸感到管理的棘手。常常有客人反映，一家店的菜式質(zhì)量不如另一家店，供應(yīng)商也不時投訴，“為什么這家店可以收貨，那家店卻不肯收？”此起彼伏的意見讓總廚整天“像個消防隊員一樣救火”?！ ±铌佬ΨQ自己是“窮則變，變則通”，當(dāng)時的混亂現(xiàn)狀使她不得不考慮建立中央廚房，將每道菜的制作程序化，實行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一制
7、作和統(tǒng)一調(diào)味。比如說，原來一道湯有十五道工序，如今前七道工序在中央廚房完成，后八道工序則在門店加工?！ ≈醒爰瘷?quán)：標(biāo)準(zhǔn)化之辯 想法確實不錯，可當(dāng)初執(zhí)行起來卻遇到了不小的阻力。首當(dāng)其沖的就是配方問題。每道菜流水線操作，意味著大廚得把秘方公之于眾，這對傳統(tǒng)廚師來說勉為其難，因為這幾乎就是他們的核心競爭力?！ ±铌烙浀米约寒?dāng)時這樣問總廚朱俊，“你是要做一家店54人的總廚，還是540人的總廚？”在她眼里，配方的價值是隨著公司的發(fā)展而提升的，將來必定是品牌帶動配方，配方則“需要一個載體將它發(fā)揚光大”。
8、 另一個阻力來自于中央采購和物流配送問題。不少門店會反映，原本送來的原材料很新鮮，經(jīng)過中央廚房統(tǒng)一配送后就不新鮮了，這就必須改進(jìn)工藝和配送。此外，由于送貨時間倉促，中央配送要求門店立即收貨，由此引發(fā)了拿錯原料、弄錯數(shù)量等一系列問題，“看看是小事，但確實有許多插曲”?！ N師的管理也成問題。最初成立中央廚房的時候，“許多廚師都不好管”。不難理解，從一個廚師轉(zhuǎn)變?yōu)榱魉€上的工人，對那些“自由散漫”慣了的廚師來說難以接受，所以“只能慢慢來，讓大家逐步適應(yīng)”?！ 〔贿^讓李昀欣慰的是，這種做法最終“將供應(yīng)
