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《轉(zhuǎn)型才有未來：頂層設(shè)計的六個宏觀要素》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學(xué)術(shù)論文-天天文庫。
1、轉(zhuǎn)型才有未來：頂層設(shè)計的六個宏觀要素 有了頂層設(shè)計，才能讓中國企業(yè)少走彎路，少繳學(xué)費，逐漸從微利經(jīng)營轉(zhuǎn)向厚利經(jīng)營，從后知后覺到先知先覺，這樣才會涌現(xiàn)一大批具有國際競爭力的中國企業(yè)，實現(xiàn)質(zhì)的飛躍?！ №攲釉O(shè)計并不是什么新鮮事物，是一個源于工程學(xué)的概念，早在30多年前已經(jīng)被跨國公司普遍采納，作為經(jīng)營管理的指導(dǎo)方針，通過頂層設(shè)計這個系統(tǒng)性思考的方法論，可以有效地解決錯綜復(fù)雜的市場問題和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理難題，為企業(yè)的健康發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)?！ 『唵蝸碚f，頂層設(shè)計就是用科學(xué)的方法論對企業(yè)未來5年的發(fā)展做出系統(tǒng)性規(guī)劃，按照“以終為始”的原則，基于對目標(biāo)市場的理解，對用戶需求
2、的把握，對競爭格局的認知，通過系統(tǒng)分析把經(jīng)營管理目標(biāo)設(shè)定好，把用戶心目中理想的完整產(chǎn)品描述清楚，把實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵要素和主要挑戰(zhàn)羅列出來，預(yù)見潛在的問題和風(fēng)險，根據(jù)目標(biāo)配置資源，倒排時間表，形成一個通俗易懂的“劇本”，讓各個職能的管理者按照“劇本”上的分工扮演好自己的角色。 詳細說來，頂層設(shè)計有六個宏觀要素?！ ∏罢靶灶A(yù)判 頂層設(shè)計首先要做的是把未來5年（10年）企業(yè)面臨的外部環(huán)境和各種挑戰(zhàn)用通俗易懂的語言描述清楚，把市場的演變規(guī)律和技術(shù)發(fā)展趨勢總結(jié)出來，形成一套標(biāo)準化文本，并告訴每位員工，讓大家明白企業(yè)面臨的機會與挑戰(zhàn)，怎樣才能把握住機遇掌握主動權(quán)和主導(dǎo)權(quán)，始終
3、領(lǐng)先于對手。這是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的核心工作，即面對不確定的未來能夠高瞻遠矚，從“后知后覺”到“先知先覺”。一個企業(yè)如果看不清未來，就無法形成有凝聚力的團隊，即便是員工都在工作，也不能團結(jié)一心?！ ∪绻髽I(yè)能對未來做出科學(xué)的前瞻性預(yù)判，就可以打消員工的顧慮，讓普通員工也能看清未來，從而激發(fā)員工的主人翁意識，讓員工為了共同的理想和目標(biāo)奮斗，為自己的事業(yè)和前途而努力工作。歐美企業(yè)不管大小一般都有清晰的“愿景”，即用圖像化的語言描述企業(yè)的未來和追求，告訴大家我們將會走到哪里，每個人能得到什么。讓大家每天都在對未來的憧憬中快樂工作。通俗說就是“畫大餅，講故事”?！ 暮笸翱础?/p>
4、 有了前瞻性預(yù)判，接下來要做的就是把終極目標(biāo)描述清楚，形成一幅令人向往的畫面，讓大家看清未來。套用一個專業(yè)術(shù)語就是給企業(yè)設(shè)計一個令人向往的愿景。一個好的領(lǐng)導(dǎo)者必定是一個好導(dǎo)演，可以給員工“說戲”，把自己心目中的那幅畫傳遞給員工，讓員工明明白白做事，通過循循善誘引導(dǎo)員工發(fā)揮出自己的水平。所以好的領(lǐng)導(dǎo)者必須能把美好的畫面展示給員工?！ W(xué)會從后往前看，這對于一個管理者來說至關(guān)重要，從后往前看說穿了就是定目標(biāo)、找差距、選路徑。當(dāng)然目標(biāo)必須激動人心，讓大家向往，讓大家清楚實現(xiàn)目標(biāo)對自己意味著什么。有了清晰的目標(biāo)以后，要看自己離目標(biāo)有多遠，缺什么資源，缺什么補什么。這與傳統(tǒng)的
5、思維模式正好相反，很多人都是根據(jù)現(xiàn)有資源去設(shè)定目標(biāo)，有多少資源就做多大事，從后往前看是一種逆向思考，根據(jù)目標(biāo)去配置資源，這是一種思維革命?！ 暮笸翱词亲鲞x擇題。換句話說，當(dāng)企業(yè)面對不確定的未來、不可知的市場時，要先看有哪些選項，把所有選項都列出來，然后針對每個選項進行推演。首先在腦子里過“小電影”，然后進行沙盤推演，管理團隊一起從頭到尾對每個選項進行“干轉(zhuǎn)”。很多人決策前不做認真細致的調(diào)研，初步選定方案后又不做“預(yù)演”和“干轉(zhuǎn)”，結(jié)果很多政策或制度推出后遇到強烈的反彈，不得不朝令夕改，逐漸失去權(quán)威性和可信度?！ ∠到y(tǒng)化思考 有了清晰的終極目標(biāo)，接下來就是系統(tǒng)思
6、考，即分析要實現(xiàn)終極目標(biāo)，哪些要素是充分條件，哪些要素是必要條件。比如，一家冰激凌企業(yè)一到夏天產(chǎn)品就供不應(yīng)求，而裝車速度慢成為制約發(fā)貨量的關(guān)鍵。我到裝車點一看，發(fā)現(xiàn)了裝車慢背后的原因：一是建造廠房時沒有考慮到裝車的順暢性，車的高度與廠房的平臺之間有落差；二是買車時沒有系統(tǒng)思考，不同的車長短不一，高矮不一；三是產(chǎn)品包裝五花八門，大小不一，為了把車嚴絲合縫地裝滿（保溫效果好），需要反復(fù)調(diào)整，搬上搬下，影響裝車速度?！ ∠到y(tǒng)性思考就是努力尋找“根本解”，從源頭上做文章，絕不能“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”。大家在日常工作中看到的問題往往是表面現(xiàn)象，如果根據(jù)表面現(xiàn)象去采取對策，往往
7、事倍功半，治標(biāo)不治本，很容易反復(fù)，必須找到背后的原因。找到背后的原因后，要繼續(xù)深挖才能找到核心問題。遇到問題時要多問幾次為什么，千萬不要被表面現(xiàn)象迷惑。比如，表面上看，團隊執(zhí)行力不高，其背后的原因可能是激勵機制的問題，也可能是溝通機制的問題，深層次的核心問題可能是企業(yè)用人機制問題，導(dǎo)致能干的員工不愿干（缺乏動力），不能干的員工不愿意學(xué)（缺乏能力），想干的員工不會干（缺乏方法論）?！ 》椒ㄕ撝巍 ∥ㄓ邪严到y(tǒng)性思考上升到理論高度，企業(yè)才可以重復(fù)成功的模式和做法，才能夠基業(yè)常青。優(yōu)秀的企業(yè)一定要有方法論做支撐。就企業(yè)而言方法論包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品創(chuàng)新體系、產(chǎn)品研發(fā)
